Por que ser um bom líder para jovens talentos é importante? Afinal, tenho tantas coisas para fazer! E dedicar tempo da minha rotina para ensinar alguém não é minha prioridade. Quero crescer na empresa! Tenho tantos objetivos a alcançar!
Se você se reconheceu no parágrafo acima e costuma pensar assim, terei de ser sincero e te dar um aviso: sinto muito, mas é provável que você não alcance seus sonhos de crescimento.
Liderar não é apenas inspirador, também é eficiente. Que tal uma metáfora para simbolizar o que digo? Imagine que você é um confeiteiro(a) e passa 90% da sua rotina batendo massas, preparando coberturas e confeitando bolos e mais bolos. Pense bem: ao [exercer sua liderança](https://www.revistahsm.com.br/post/seja-um-heroi-cada-vez-mais-humano), você gasta menos tempo ensinando alguém a fazer um bolo do que fazendo todos os bolos você mesmo.
Além disso, não há empresa que sobreviva e supere suas metas sem um bom pipeline de talentos. O trava-língua “cinquenta por cento do seu sucesso é o sucesso do seu sucessor” resume bem essa ideia. Se, ao ser transferido para outra área na organização, seu antigo departamento desmoronar, você liderou para si e não para a empresa.
Contudo, [o que é necessário para liderar](https://www.mitsloanreview.com.br/post/solidao-digital-em-busca-do-tempo-perdido), especialmente quando pensamos em jovens talentos, ansiosos para estrear em grande estilo no mercado de trabalho? Abaixo, apresento dois insights que podem ajudá-lo nessa caminhada.
## Faça perguntas e desenvolva a ética de trabalho
No começo de 2021, em Eureca, iniciamos a sexta edição do programa de desenvolvimento de estagiários da Sodexo a partir de um workshop para os gestores desses jovens, uma turma de 16 analistas e coordenadores mais experientes. A pauta do encontro abordou maneiras com que esses líderes poderiam acompanhar os jovens no contexto do trabalho remoto e do isolamento social, consequências da pandemia de covid-19.
Em uma das dinâmicas propostas pelo workshop, um dos participantes compartilhou com os demais sua visão de que auxiliar os jovens estagiários pelos quais era responsável a desenvolverem sua própria ética de trabalho era uma de suas [principais responsabilidades](https://www.revistahsm.com.br/post/segredos-da-carreira-de-quem-venceu-o-nobel). Mas o que pode ser entendido como ética de trabalho?
Para além de um conjunto de valores, atitudes e normas manifestadas no comportamento dos colaboradores, podemos entender como “ética de trabalho” quando o profissional faz escolhas conectadas ao que faz ou que o levam a performar melhor.
Quais são os tipos de tarefas que ele executa melhor? Em quais momentos é mais produtivo? Como encontra a solução para uma tarefa que nunca resolveu? Todas essas perguntas que envolvem o autoconhecimento e a autoeficácia são parte do processo de transformação de um jovem estagiário, aprendiz ou trainee em um [grande talento da organização](https://www.revistahsm.com.br/post/jovem-demais-para-ser-team-leader).
Para ajudar nessa jornada, a principal competência do líder deve ser “a arte de perguntar”. As boas perguntas, que abrem espaço criativo e geram curiosidade em vez de receio e culpa, são aquelas que ajudam a pessoa a descobrir sua própria ética de trabalho. Então, vamos refletir: quais tipos de perguntas você tem feito?
## Troque o balaio das gerações pela empatia
Discussões geracionais são comuns no ambiente corporativo, como se fosse possível estereotipar grupos de colaboradores apenas de acordo com certos comportamentos tidos como característicos de sua faixa etária. Por exemplo, a geração X é mais comedida e busca segurança profissional; a geração Y quer crescer muito rápido nas empresas e não tem paciência. E a geração Z? É a tal geração nativa digital, que sabe mexer com tecnologia como ninguém.
Um ou outro aspecto de [teorias geracionais até podem fazer sentido](https://www.revistahsm.com.br/post/os-efeitos-da-pandemia-na-visao-dos-millennials-e-geracao-z) e são úteis para a compreensão de um contexto mais amplo. Porém, no dia a dia, toda teoria geracional vai pelo ralo. O seu filho é exatamente igual a todos os filhos da mesma idade que ele? A sua mãe é igual a todas as mães da mesma idade que ela? Todas possuem as mesmas motivações? É claro que não! O comportamento de cada indivíduo depende de suas vivências e preferências. Da mesma forma, dentro das organizações, o jogo é completamente outro.
No ambiente profissional, podemos chamar os desafios geracionais como desafios de empatia. De acordo com o artigo *[Generational differences at work are Small. Thinking they’re big affects our behavior](https://hbr.org/2019/08/generational-differences-at-work-are-small-thinking-theyre-big-affects-our-behavior)*, da *Harvard Business Review*, um estudo convidou um grupo de estudantes para ensinarem pessoas que não conheciam a realizar uma tarefa específica no computador, medindo os resultados posteriormente. Quando um dos grupos foi induzido a pensar que estava ensinando alguém mais velho, a qualidade do treinamento relacionado à tecnologia foi pior, assim como o resultado da tarefa executada.
O que esse estudo nos ensina? Quando falamos de motivar ou lidar com as dificuldades apresentadas por [jovens talentos](https://www.revistahsm.com.br/post/um-retrato-da-juventude-brasileira), mais do que discutir sobre o quanto uma geração pode ser rebelde, conservadora ou tecnológica, tente entender o histórico dessa juventude, a trajetória e história de vida de cada profissional. Onde nasceu? Foi criada por quem? Qual o tamanho de sua família? Quais dificuldades e facilidades encontrou no caminho? Onde deseja chegar? Quais desafios o jovem já encontra para chegar lá?
Saber e considerar esse histórico – e agir de acordo – vai ajudá-lo muito mais a ser um líder inspirador para cada um desses novos colaboradores do que simplesmente saber o ano em que ela nasceu e, assim, como ela “deve” se comportar.
