Por que é sempre uma luta para grandes empresas terem agilidade? Grande parte da dificuldade vem da ideia de que não dá para ter velocidade e flexibilidade e, ao mesmo tempo, estabilidade e escala; é preciso escolher um lado ou outro.
As startups, por exemplo, são bem conhecidas por terem velocidade e flexibilidade, mas, quando escalam para além de determinado ponto, sofrem para manter o ritmo inicial. Da mesma forma, grandes organizações que alcançaram economia de escala – com normas, políticas e níveis hierárquicos – sentem-se incapazes de se movimentar rapidamente.
Em nossa visão, empresas verdadeiramente ágeis aprendem a ser tanto estáveis (resilientes, confiáveis e eficientes) como dinâmicas (rápidas, sagazes e adaptáveis). Para terem sucesso nesse paradoxo, elas precisam desenvolver estruturas, arranjos de governança e processos com um conjunto relativamente imutável de elementos centrais, como uma espinha dorsal. E, em paralelo, têm de criar elementos mais dinâmicos que possam ser adaptados rapidamente aos desafios e oportunidades.
Este artigo contém insights sobre nosso trabalho com grandes organizações mundiais que se tornaram verdadeiramente mais ágeis ao se repensarem em função de estabilidade e dinamismo.
Para começar, descubra onde se situa sua organização
Assinale as características que se aplicam a sua empresa e some as marcas em cada quadrante. O quadrante de maior pontuação tende a ser o que melhor descreve sua empresa.
Fraca Estabilidade Forte Startup
(. ) Caótica
(. ) Criativa
(. ) Frenética
(. ) “Cada um por si”
(. ) Ad hoc
(. ) Reinventamos a roda
(. ) Sem limites
(. ) Foco muda constantemente
(. ) Imprevisível
Ágil (. ) Rápida para se mobilizar
(. ) Colaborativa
(. ) Fácil de fazer as coisas acontecerem
(. ) Responsiva
(. ) Fluxo livre de informações
(. ) Tomada de decisão rápida
(. ) Autonomia para agir
(. ) Resiliente
(. ) Aprende com os erros
Forte
Dinamismo
Fraco
Travada (. ) Descoordenada
(. ) Construção de feudos
(. ) Apaga incêndios
(. )Tribos locais
(. )Troca de acusações
(. ) Sob ataque
(. )Rígida
(. ) Politicagem interna
(. )Proteção de território
Burocracia (. ) Avessa a riscos
(. ) Eficiente
(. ) Lenta
(. ) Burocrática
(. ) Formas padronizadas de trabalho
(. ) Em silos
(. ) Escalada de decisões
(. ) Confiável
(. ) Centralizada
(. ) Estabelecida
Veja sua empresa como um smartphone
A literatura de gestão vem enfatizando apenas um lado da equação, o da “velocidade e flexibilidade”. Muitas empresas de fato têm agido rapidamente ao criarem um espaço flexível separado do resto da organização ou, mais recentemente, estruturas autogeridas em holocracia (sistema em que a autoridade e o poder de decisão são distribuídos pela companhia e as pessoas não são definidas por cargos, mas por papéis).
Nossa pesquisa e nossa prática, contudo, mostram que essas ideias não são suficientes. Uma análise da edição 2015 [e foi repetida em 2021] do índice de saúde organizacional da McKinsey, que mede o desempenho financeiro, faz uma revelação: empresas que possuem tanto velocidade como estabilidade têm 70% de probabilidade de serem classificadas no quartil superior de saúde organizacional – muito acima das companhias que escolhem focar um ou outro desses atributos.
Tal resultado é coerente com a análise feita por Rita Gunther McGrath, professora e pesquisadora da Columbia Business School. Entre mais de 2,3 mil grandes organizações dos Estados Unidos, ela destacou dez que aumentaram sua receita líquida em pelo menos 5% anualmente por dez anos seguidos, até 2009. Sua conclusão? Essas empresas de alto desempenho eram ao mesmo tempo muito estáveis e rápidas para inovar.
A capacidade de ser tanto estável como dinâmica é a essência da agilidade organizacional, e é mais facilmente compreendida por meio de uma analogia com um smartphone. Pensemos um pouco nas razões de esse aparelho ter tanta difusão no mundo contemporâneo. O hardware e o sistema operacional formam uma fundação estável, ao menos por alguns anos, e há um “espaço em branco” para que novos aplicativos possam ser adicionados, atualizados, modificados e apagados, dinamicamente. A fundação é o que tende a permanecer igual por um período considerável, em termos de estrutura, governança e processos. Pode durar de cinco a dez anos no caso de uma empresa. Quais seriam os aplicativos dinâmicos? Quaisquer capacidades que possam ser usadas conforme novas oportunidades e ameaças (ao lucro) surjam, como alocação de recursos, mudança de time, mais decisões coletivas na liderança, avaliação por pares, novas métricas de desempenho etc.
Como equilibrar a tensão “estabilidade x flexibilidade”
Identificamos três áreas centrais nas quais é fundamental equilibrar estabilidade e dinamismo para que uma empresa seja ágil:
• a estrutura organizacional, que determina como os recursos são distribuídos;
• a governança, que dita o modo de tomada de decisão;
• os processos, que definem como as coisas são feitas, inclusive a gestão de desempenho.
Estrutura organizacional
As hierarquias tradicionais geralmente especificam onde o trabalho de cada um é feito, onde o desempenho é medido e quem se responsabiliza pela distribuição de bônus. Isso tudo envolve um chefe (ou dois, em organizações matriciais), que supervisiona o trabalho e gerencia os subordinados diretos. As empresas ágeis fazem diferente: escolhem um local de trabalho primário para os indivíduos (sua infraestrutura fica localizada ali e é para aquilo que recebem treinamento), mas o trabalho diário deles acontece em equipes que atravessam a estrutura formal, e é com base nele que os superiores avaliam o desempenho e decidem as recompensas.
Assim, cada colaborador tem uma âncora de carreira em seu lugar de origem, mas as equipes que atravessam a organização se formam, dissolvem-se e se reestruturam à medida que os recursos mudam com as demandas de mercado. Algumas vezes, essas equipes dinâmicas surgem no organograma na forma de linhas de negócios, segmentos de mercado ou unidades de produção. Outras, elas nem aparecem, em especial em holocracias e em determinados tipos de startups.
Uma companhia online de crescimento rápido que conhecemos tem sua fundação primária definida em funções e seu dinamismo vem de uma série de unidades de desempenho para clientes com as mesmas necessidades e exigências em relação a produtos. Esses segmentos de mercado não estão conectados à estrutura formal; são células de desempenho temporárias, povoadas por colaboradores de toda a organização (TI, marketing, finanças) e revisadas a cada 90 dias por indicadores de desempenho (os KPIs) bem definidos.
Em toda revisão, seus executivos seniores decidem se mantêm as células ativas, ou não, e se elas merecem mais recursos. O processo de realocação de recursos tende a ser muito mais dinâmico nesse tipo de estrutura do que na tradicional. Por quê? Originalmente, só funções são donas de recursos; as unidades de clientes os recebem conforme seu potencial e desempenho – as de melhor performance ganham mais e as mais fracas são extintas.
Outra característica estrutural de companhias ágeis é o fato de, uma vez que tenham escolhido sua fundação, a escolha permanece consistente ao longo do tempo. A estrutura da Coca-Cola, por exemplo, tem um modelo operacional básico bastante estável e bem compreendido, composto das unidades geográficas dominantes (regiões e países) e de poucas funções centrais fortes (marketing, finanças, recursos humanos). Ajustes são feitos quando surgem oportunidades, mas a essência da estrutura matricial não muda.
As empresas ágeis entendem por que a estabilidade da “casa” organizacional é tão crucial. Ela ajuda os colaboradores a mudar com menos conflito e medo de perder o emprego, aspectos que costumam atrapalhar qualquer transformação. Todos sabem que os líderes funcionais oferecerão coaching e desenvolverão capacidades que permitam às pessoas migrar rapidamente para a próxima oportunidade, abrindo uma nova porta onde a antiga se fecha.
Governança
A ideia por trás da governança ágil é estabelecer tanto elementos estáveis como dinâmicos na tomada de decisões, que invariavelmente recaem em três tipos:
• Tipo I: grandes decisões, em que a aposta é alta.
• Tipo II: decisões frequentes, que requerem diálogo e colaboração entre unidades.
• Tipo III: decisões que devem ser divididas em decisões menores e delegadas o máximo possível a níveis mais baixos da hierarquia, com frequência a pessoas com responsabilidade clara sobre elas.
São as decisões do tipo II que em geral impedem a agilidade organizacional. As empresas que lidam bem com esse problema definem quais decisões são mais bem tomadas em comitês e quais devem ser delegadas a subordinados diretos e pessoas próximas à ação do dia a dia. Essas companhias também deixam claras as responsabilidades dos membros dos comitês, evitando sobreposição de papéis. Essa é a espinha dorsal estável.
E o dinamismo? Com a maioria das decisões sendo tomada de modo estável, os líderes das empresas ágeis têm disponibilidade para tomar decisões rápidas e adaptar-se às circunstâncias quando necessário. Eles passam a tomar decisões em tempo real, em vez de participarem de reuniões sem-fim.
Em uma multinacional do setor de cuidados com a saúde, a introdução de um mandato de governança equilibrada, composto de regras de decisão claras, também estimulou a agilidade. Antes, a mera melhoria de um produto em um país requeria um processo de aprovação de seis meses por seis comitês cujo trabalho se sobrepunha.
Agora, uma única equipe interfuncional toma essa decisão em semanas. As equipes de produtos da empresa de healthcare também têm limites de autoridade claros, sabendo que, abaixo destes, não precisam de aprovação superior.
Graças a essa estabilidade, a organização consegue convocar a equipe de líderes para tomar decisões urgentes dinamicamente, de modo virtual ou por telefone.
Processos
Empresas ágeis criam uma espinha dorsal estável para processos fundamentais, que em geral são únicos e que os concorrentes têm dificuldade de copiar. Em uma companhia voltada para marca e inovação, como a P&G, o desenvolvimento de produtos e a comunicação externa são considerados processos únicos.
Neles, todos sabem como executar as tarefas, quem as realiza e o modo como os pontos de decisão determinam novos investimentos; todos falam a mesma língua. Assim, as áreas podem trabalhar mais dinâmica e rapidamente, realocando pessoas e recursos entre unidades, negócios e países. A maneira como é avaliado o desempenho é especialmente importante para processos ágeis.
O que ocorre normalmente é que uma estratégia “de cima para baixo” guia os esforços, com os objetivos dando origem a métricas isoladas para cada função, unidade ou território; essas métricas reforçam os silos e dificultam o dinamismo dos processos. Uma empresa que conhecemos superou isso ao assumir uma abordagem que envolvia um conjunto de métricas comuns na cadeia de valor.
Originalmente, os líderes de vendas tendiam a inflar necessidades de estoque no início de um ciclo de produção e os gestores de logística, avaliados por metas de redução de desperdício, reduziam esse número sempre que podiam. Resultado: a cadeia de fornecimento excedia sua meta, mas o pessoal de vendas ficava sem estoque e clientes importantes eram perdidos.
Para solucionar esse problema, a companhia definiu a previsão de vendas e a satisfação do cliente como indicadores comuns de desempenho que impactam os incentivos tanto do pessoal de vendas como do de logística e produção, de maneira que todas as funções têm seu quinhão de responsabilidade sobre os resultados do negócio. Só essa mudança já fez com que os objetivos das equipes passassem a ser comuns, redefinidos conjuntamente a cada trimestre, e que houvesse conversas mais frequentes sobre desempenho. Além disso, foram implantadas avaliações por pares. Resultado: a organização ficou mais ágil.
Fuja do mecanicismo
Para começar seu caminho rumo à agilidade, uma empresa precisa desafiar princípios muito arraigados de teoria organizacional – segundo os quais estrutura, governança e processos têm de encaixar-se de maneira clara e previsível – e aceitar que o mundo mudou desde que esses princípios surgiram.
Na pesquisa McKinsey realizada com os executivos em 2015, os respondentes disseram que pelo menos metade de suas companhias estava conduzindo mudanças estruturais a cada dois ou três anos e que essa redefinição levava um ou dois anos para se completar. A abordagem mecanicista levaria os executivos de volta ao planejamento e à recriação do modo de funcionar da organização toda vez que as coisas mudassem.
Entretanto, no mundo de mudanças aceleradas, essa abordagem resulta em perturbação e fadiga. Não à toa, conforme nossa amostra, apenas 23% das redefinições sob essa cartilha foram bem-sucedidas; as demais destruíram valor nas empresas.
A razão para isso é que abordagens tradicionais tendem a desacelerar e restringir criatividade, inovação e auto-organização, movimentos que novidades sociais e tecnológicas poderiam desencadear. Enquanto companhias como a Wikipedia conquistaram enorme poder coletivo com novos modelos de colaboração, os executivos de empresas tradicionais ainda se sentem paralisados.
Comportamentos priorizados
Uma empresa que tenta tornar-se mais ágil pode desanimar com o esforço para repensar estrutura, governança e processos regularmente. Para isso ser mais fácil, deve-se instilar um novo tipo de comportamento, que tenda à ação e deixe a informação fluir.
