Pesquisadores da Johns Hopkins University acabam de anunciar a descoberta de que a psilocibina, o composto psicodélico dos cogumelos mágicos, juntamente com a psicoterapia, pode manter os sintomas de depressão afastados por pelo menos 12 meses após a ingestão de duas doses com algumas semanas de intervalo. A ciência está fazendo sua parte na busca de novos tratamentos para a saúde mental. Será que as empresas também estão agindo?
O leitor poderia dizer que sim, uma vez que o cuidado com o [bem-estar mental](https://www.revistahsm.com.br/post/com-atencao-a-saude-mental-empresas-podem-evitar-depressao-burnout-e) dos colaboradores virou pauta mandatória na agenda da maioria dos líderes corporativos. Eles desejam aumentar a produtividade, atentos aos estudos da Organização Mundial da Saúde (OMS), segundo a qual cada R$ 1 de investimento no tratamento para depressão e ansiedade no trabalho resulta em R$ 4 de retorno em maior capacidade de trabalhar. Porém, mais do que isso, querem proporcionar uma melhor experiência para [reter talentos](https://www.revistahsm.com.br/post/people-analytics-ajuda-a-reter-jovens-talentos), desejam manter-se em sintonia com os valores [ESG](https://www.revistahsm.com.br/post/como-o-esg-esta-relacionado-com-a-gestao-de-pessoas) e precisam melhorar continuamente a imagem da organização perante o mercado e investidores. Mas vamos repetir a pergunta: será que as empresas estão realmente agindo?
O leitor também poderia dizer que não. Isso porque são relativamente poucas as lideranças que estão enfrentando as mais frequentes causas do fenômeno: as dinâmicas de trabalho.
## A origem dos problemas
O primeiro passo de qualquer iniciativa é identificar as causas do fenômeno. Não é segredo que as longas jornadas e a grande demanda de trabalho estão entre os principais impulsionadores da exaustão. O [sintoma](https://www.nytimes.com/2022/02/15/well/live/burnout-work-stress.html?smtyp=cur&smid=tw-nytimes) tende a ser o primeiro a surgir em casos de burnout, que frequentemente é confundido com mero cansaço.
Apesar de ter piorado com a pandemia de covid-19, a sobrecarga de trabalho não é um problema novo ou recente. Um [estudo](https://sloanreview.mit.edu/article/fixing-the-overload-problem-at-work/) de caso realizado pela MIT Sloan School of Management entre 2010 e 2014 (em uma empresa de TI listada no ranking Fortune 500) mostrou que 41% dos funcionários e 61% dos gestores não tinham tempo suficiente para dar conta de todas as demandas laborais. Foram comuns nessa amostra os relatos de ataques cardíacos, [sono](https://www.bbc.com/portuguese/vert-cap-60057204) desregulado, esquecimento, irritações inexplicadas na pele, falta de energia para se exercitar e preparar refeições saudáveis e aumento do fumo e do consumo de bebidas alcoólicas. E, é claro, quem trabalhou mais horas apresentou os maiores níveis de burnout, estresse, tristeza, nervosismo, impaciência, desesperança e sentimento de inutilidade.
Trazendo para o nosso tempo, os trabalhadores que migraram para o home office viram esse quadro se agravar, encontrando dificuldades para gerenciar a vida pessoal e a profissional nas suas residências. A hiperconectividade e a necessidade de aderir ao uso massivo de recursos tecnológicos (aulas e reuniões on-line, por exemplo) pioraram o que já era disfuncional nas dinâmicas de trabalho – e é claro que o luto coletivo e individual, em razão da covid-19, e o persistente medo do desemprego decorrente da crise econômica não ajudaram em nada.
Ainda vivemos em organizações, e em uma sociedade, onde o workaholic é visto como uma pessoa dedicada e comprometida. Basta ver os relatos sobre empreendedores e a romantização de seu trabalho 24 horas por dia, sete dias semana. Segundo Michele Crevelaro, psicóloga clínica e organizacional especialista em desenvolvimento humano, nossa percepção deveria ser o oposto disso. Essas dinâmicas, segundo ela, refletem organizações doentes. “E estar adaptado a uma organização doente não é sinal de saúde e bom [desempenho](https://www.instagram.com/p/CYjBF1FrN41/?utm_medium=copy_link)”, diz Crevelaro.
Sabemos que mais pessoas estão entendendo isso quando surgem movimentos como o dos pedidos de [demissão](https://www.revistahsm.com.br/post/fui-recorde-nos-pedidos-de-demissao-acende-um-alerta) em massa conhecidos como o “Great Resignation”– mais de 24 milhões de trabalhadores [deixaram](https://exame.com/revista-exame/a-grande-demissao/) seus empregos entre abril e setembro de 2021 nos Estados Unidos – e quando jovens ocupam mídias sociais como o TikTok com vídeos sob a hashtag #bigquit que mais parecem manifestos pela liberdade contra o trabalho opressivo.
### Um processo
Quando os líderes reconhecem que o ambiente de trabalho prejudica a [saúde mental](https://www.revistahsm.com.br/dossie/saude-mental-nas-empresas), devem dar o passo seguinte, que é atuar para diminuir ou até eliminar tal impacto. Para isso, precisam reduzir os riscos psicossociais ajustando a cultura organizacional. Crevelaro indica que isso exige a implementação de práticas baseadas em três Ps:
__Proteção:__ cuidado com a segurança e a integridade física no ambiente de trabalho (seja presencial e/ou home office);
__Prevenção:__ evitar doenças e acidentes, com a realização de mapeamento e análise dos problemas mais incidentes e trabalhando com ações direcionadas a cada necessidade;
__Promoção:__ oferecer ações de manutenção do bem-estar.
Os três Ps talvez sejam o campo em que as empresas mais estejam falhando hoje. Significa, entre outras coisas, passar a definir metas realmente alcançáveis, evitar a sobrecarga de trabalho distribuindo-o melhor entre as pessoas e cuidar para que haja uma comunicação assertiva entre líderes e liderados. É preciso ficar claro que os líderes são responsáveis pelo fenômeno, sim, e há muitas coisas que eles podem fazer – como verificar, fazer perguntas e reconhecer limites. Restringir a quantidade de reuniões de que cada colaborador deve participar também é de grande importância; devem ser realizadas apenas as que são realmente necessárias e respeitar os horários formais de trabalho.
Por exemplo: como é, em sua empresa, o limite à resposta de e-mails e mensagens instantâneas fora do expediente? Em 2017, quando ainda nem se sonhava com uma pandemia de coronavírus, a França criou a Lei da Desconexão para proteger seus trabalhadores, que passaram a estar legalmente amparados para não responder mensagens eletrônicas de seus chefes após o expediente.
Parte desse caminho envolve enraizar o atributo da empatia e introjetar cada vez mais sensibilidade na atuação da liderança, iniciativa que terá impacto positivo não apenas sobre a saúde mental das equipes, como também sobre o desafio permanente de cultivar a cultura da empresa e manter um ambiente que estimule o engajamento dos colaboradores.
O burnout não resulta apenas do excesso de trabalho: especialistas apontam que ambientes tóxicos e relações desequilibradas – em que o diálogo seja insuficiente ou pouco transparente, em que as pessoas não se sintam à vontade para expressar seus pontos de vista e personalidade, em que não haja diversidade ou estímulo ao pertencimento, por exemplo – também induzem ao esgotamento mental e ao desenvolvimento de doenças mentais entre os funcionários. O exercício da empatia já é reconhecido por executivos de RH como elemento decisivo para a gestão de equipes neste novo tempo.
Além dos três Ps, as organizações devem continuar a fazer o que têm feito hoje, que é proporcionar uma rede de apoio. A extensão de [benefícios](https://www.swile.co/pt-br/solutions/beneficios-flexiveis), como atendimentos de psicoterapia, também contribui.
Uma boa sugestão para que os gestores tenham accountability nesse aspecto é que facilitem a possibilidade de consultar as estatísticas do Brasil em questões relacionadas à saúde mental, principalmente considerando três fatores: o burnout atinge 30% dos brasileiros, a depressão deve se tornar a doença mais comum no Brasil até 2030 e o País registra os maiores índices de ansiedade do mundo, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS).
Os líderes devem se lembrar (ou ser lembrados) continuamente de que, no microcosmo de uma organização, a desatenção de um colaborador derivada desse tipo de problema pode ter impactos negativos sobre todos os demais. É o que lembra Jennifer Moss, que faz parte do Global Happiness Council, um grupo de cientistas e economistas que apoiam as metas de bem-estar da ONU, e escreveu livro *[The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It](https://store.hbr.org/product/the-burnout-epidemic-the-rise-of-chronic-stress-and-how-we-can-fix-it/10438?campaign_id=4&emc=edit_dk_20211029&instance_id=44081&nl=dealbook®i_id=76086338&segment_id=72976&sku=10438E-KND-ENG&te=1&user_id=d34a214afd6c936e7d219107f5ba57ca)*.
