Segundo projeções, daqui para frente, a população urbana mundial será acrescida de 65 milhões de pessoas a cada ano, em especial em países emergentes como o Brasil. Será que um gestor público consegue administrar uma cidade com excelência nesse ritmo de expansão? A resposta é sim, se depender de Rudolph Giuliani, advogado ítalo-americano que por oito anos governou com enorme êxito a cidade considerada a capital do planeta, Nova York – durante a tragédia de 11 de setembro de 2001, inclusive.
Giuliani tornou-se um benchmark mundial da gestão pública de excelência pelos princípios que ele compartilha nesta entrevista exclusiva a HSM Management: planejamento exaustivo de curto, médio e longo prazos; apenas cinco prioridades de gestão, encabeçadas por segurança; uso intensivo de dados; conquista da opinião pública com divulgação maciça de informações e engajamento ativo etc. Reforçando a importância do empoderamento do maior prefeito, algo que não acontece no Brasil, Giuliani destaca sua receita de excelência em uma espécie de lema: métricas e accountability.
Diante da corrida aos centros urbanos que se vê nas economias emergentes, como a gestão pública pode garantir que a cidade expandida seja boa para viver? Isso significa que as cidades terão de se preparar para uma expansão desde já, pensando em como serão daqui a 5, 10, 15, 20 e 30 anos. Quanto mais planejarem, mais eficiente e eficaz será essa expansão. Quanto antes começarem a planejar, melhor o resultado.
> **Saiba mais sobre – Rudolph Giuliani**
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> **Quem é:** advogado, republicano (ex-democrata), prefeito de Nova York entre 1994 e 2001.
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> **Origem:** É de uma família ítalo-americana cheia de policiais e bombeiros.
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> **Legado:** o renascimento de NY com tolerância zero ao crime e o socorro da cidade entre o atentado e o fim de seu mandato, em dezembro de 2001.
**Alguns dizem que a agenda de um prefeito deve ter no máximo cinco prioridades para conseguir excelência na gestão. O sr. concorda com isso?**
Sim, mas uma prioridade vem bem acima das outras, porque nada funcionará sem ela: segurança. Se não é segura, uma cidade não pode crescer economicamente, não pode ter boas escolas, não pode ter inovação… Quando têm de se preocupar em salvar a própria vida, as pessoas não conseguem se preocupar com o resto, e quase nada funciona.
Já quando se sentem razoavelmente seguras, elas são muito mais produtivas. Com segurança, as empresas investem e as oportunidades naturais que a cidade tem podem ser adequadamente exploradas. Se a cidade for perigosa, por sua vez, as pessoas vão querer ir embora e ela começa a se deteriorar.
Nos EUA, por exemplo, Detroit permitiu que o crime saísse do controle e agora está falida. Já Nova York foi a cidade líder em crimes nos EUA antes de eu me tornar prefeito e agora, que é a cidade mais segura do país entre as grandes, segundo estatísticas, tem um desenvolvimento econômico enorme. Depois de segurança, vêm outras quatro prioridades: educação; desenvolvimento econômico; saúde ou cuidados com as pessoas em geral; e qualidade de vida, no sentido de fazer da cidade uma experiência boa com lugares bonitos aonde as pessoas irem.
> **A Segurança no rio**
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> O que você prefere: bandidos carregando fuzis ou facas? a pergunta é cruel, mas necessária quando se fala em segurança, frisada por Rudolph Giuliani como a prioridade número um da gestão pública. a percepção da população é um grande desafio. a área de segurança pública no Rio de Janeiro passou por uma melhora radical de 2007 para cá, segundo estatísticas apresentadas pelo consultor Vinícius Brum, da Falconi consultores de Resultados, mas os recentes ataques a faca a ciclistas são percebidos como piora. “Ontem a arma dominante era fuzil, hoje é faca.
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> Não significa que o problema da violência terminou, mas representa um avanço considerável e que pode ser medido”, explica o consultor, que esteve à frente do projeto de reestruturação da área. “Quando enfrentamos um problema de gestão pública gigantesco como esse, é preciso desmembrá-lo em partes menores, para que as ações possam começar a ser feitas”, detalha ele. a troca de armas é uma dessas partes menores.
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> Brum observa que, na segurança do Rio, o problema era mais de gestão do que de falta de recursos. o trabalho de análise e coleta de dados, com o uso da tecnologia, a exemplo do realizado em Nova York, foi fundamental para que os recursos fossem distribuídos adequadamente. “só que temos de reduzir a criminalidade e, ao mesmo tempo, alterar a percepção da opinião pública em relação a essa redução, o que requer um protagonismo do gestor público como o visto em Giuliani em Nova York, algo que ainda não temos aqui”, diz Brum.
**Tem havido um foco em cidades quando se fala em gestão pública. As cidades são melhores do que estados e países para administrar?**
Não necessariamente; depende se a cidade tem uma estrutura de poder de “prefeito forte” ou “prefeito fraco”. Nos EUA, há cidades com prefeito fraco, em que sua responsabilidade é pequena – nem pelas escolas e pela segurança eles respondem.
**No Brasil, em geral são os estados que cuidam de educação e segurança…**
Pois é, assim, as cidades ficam bem complicadas de administrar. Elas já são mais complexas do que empresas, por exemplo, porque, em uma democracia, o prefeito precisa de apoio popular, não pode fazer só a vontade dele.
No Brasil, temos visto casos de “lacuna de poder”, em que o administrador não tem o apoio popular. Como ele pode se empoderar? Ele precisa ter o poder de fazer as coisas [segurança, educação] e também manter a opinião pública a seu lado.
**Com propaganda?**
Dou o exemplo da prefeitura de Nova York, que apresenta semanalmente um relatório público sobre a criminalidade da cidade, assinado pelo prefeito e pelo comissário de polícia. E faz o mesmo com as estatísticas sobre bem-estar e empregos. Isso permite que o prefeito seja avaliado com frequência pela opinião pública. Quando fui prefeito, por exemplo, o índice de criminalidade diminuiu 65%, o que colocou o público a meu favor. Agora, o índice subiu 18%, pondo o público contra o atual prefeito. Além disso, é preciso engajar o público nas causas da cidade. Eu costumava engajar os nova-iorquinos na captura de criminosos. Pegamos muitos criminosos usando a TV e agora até ficou mais fácil, com as redes sociais. Também engajamos o público na ajuda aos atingidos pelo furacão Sandy e, claro, no 11 de setembro.
**O sr. inovou mundialmente ao usar dados para mudar a segurança em Nova York; hoje há o big data. Priorizar a segurança passa por aí?**
É insensatez não usar o big data hoje. Na análise dos crimes, a tecnologia permite ver coisas que não seriam vistas sem ela. Exemplo simples: ao mapear os locais em que há crimes e onde está a polícia no momento de cada crime, a TI mostra se a polícia está no local errado na hora errada ou não. É impossível controlar esse timing em uma cidade com milhões de pessoas sem a tecnologia.
E não vale só para segurança. O CompStat, nossa estratégia de gestão a partir de dados, foi implantado não só no departamento de polícia, mas em 25 agências. E a tecnologia vai além. Em Nova York, também ampliamos muito o uso dos exames de DNA, feitos em toda investigação de homicídio. Todas as cidades deveriam fazer algo semelhante.
**O sr. mencionou o 11 de setembro e eu queria comparar suas experiência de lidar com violência crônica e com violência aguda. Como um gestor público se prepara para o 100% inesperado?**
Se você é um bom líder, não espera uma emergência acontecer; treina as pessoas fazendo simulações. “O que faremos se houver um furacão?”, “E se um avião cair?”, “E se um ataque terrorista ocorrer no meio de uma partida de futebol?”. Isso é fundamental para saber como agir sob grande pressão emocional.
**Como se simula isso?**
Há três maneiras: a simulação como teatro; a mesa de emergência em que todos conversam sobre o que fariam na hipótese de algo acontecer; e o departamento de gestão de crises, que atende às emergências reais e, três semanas depois de ocorrido um fato, faz um balanço dos aprendizados. Sempre é preciso ter um responsável por isso e um centro de gestão de crises.
**Que melhorias são chave no campo da educação?**
A mais importante é tornar os professores responsáveis pelos resultados de seus alunos, avaliando-os e descobrindo os bons e os ruins – a avaliação, do professor e da escola, deve ser tornada pública. O passo seguinte é concentrar esforços em melhorar a escola que estiver tendo problemas.
Foi o que tentei fazer no sistema educacional de Nova York, e tivemos bons resultados. E sabe o que faltou eu fazer? Dar aos pais dos alunos mais opções na hora de escolher a escola de seus filhos. Em vez de o governo financiar a escola, seria melhor que desse dinheiro aos pais para eles serem responsáveis pela escolha.
**Empresas e ONGs podem ajudar a gestão pública?**
Se forem boas, sim. Eu sempre prefiro empresas; costumam ser muito mais eficazes.
**Qual o lema da excelência?**
Métricas e accountability.
> **Eu estava lá**
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> No dia 10 de setembro de 2001, visitei o World trade center, em minhas férias em Nova York, a cidade governada por Rudy Giuliani. No dia 11, dois aviões o destruíram. Eu estava em um hotel do Upper West side,distante do local da tragédia, mas pude ver como a violência rapidamente desestruturou a cidade. a recepcionista, exausta, não podia sair dali, porque seu substituto não chegava – o transporte público estava suspenso e os telefones, mudos. Fui para a rua querendo avisar família e amigos de que eu estava viva. Depois de finalmente conseguir fazê-lo, caminhei pelo central park até o metropolitan, mas
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> em vão; todas as atrações turísticas fecharam. Então, fui para a times square, e vi as propagandas feéricas desligadas, o trânsito interrompido, um rapaz fumando baseado como se não houvesse amanhã. as pessoas estavam todas na rua; não queriam ficar sozinhas. Não me aproximei da área do resgate para não atrapalhar, mas queria me sentir útil. tentei doar sangue em três hospitais, só que todos tinham uma placa recusando a oferta. pensei: “todos já doaram”. “Não foi isso”, explicou-me Giuliani na entrevista: “o sangue não era necessário porque quase todos morreram”. a violência me calou.
