Atecnologia social do management é a principal culpada por paralisar as empresas e transformar pessoas talentosas em gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto.” Essa afirmação – forte – é de Jules Goddard, pesquisador de inovação em gestão da London Business School, Reino Unido, e integra um artigo dele de 2012.
No artigo, Goddard argumentava que gerir pessoas com escolaridade crescente e atender a seus desejos, que vão além do que ensina o management tradicional, seria um dos grandes desafios das empresas por um longo tempo – em sua visão, talvez até maior do que o desafio da estratégia. Passados dez anos, fazemos a pergunta: você acha que Goddard estava certo?
## O que ele disse em 2012
Uma companhia pode iniciar essa aventura com um experimento a partir de qualquer uma das seis dimensões-chave que definem uma cultura/estrutura organizacional na visão de Goddard:
1. __Conhecimento – origem.__ Em sua empresa, ele se encontra no expertise de especialistas individuais ou na síntese da sabedoria das pessoas comuns?
2. __Conhecimento – modo de usar.__ Está codificado em procedimentos operacionais padrão (burocráticos) ou é aplicado conforme demandam as situações que surgem (adhocrático)?
3. __Poder – origem.__ Os gestores obtêm poder do cargo que ocupam ou do mandato informal das pessoas que representam?
4. __Poder – modo de usar.__ As decisões são tomadas em sintonia com uma estratégia preestabelecida ou em resposta à realidade emergente?
5. __Energia – origem.__ Os funcionários são motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?
6. __Energia – modo de usar.__ Os funcionários são tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?
Com base nessas dimensões, Goddard propôs seis experimentos, para que cada gestor escolhesse um.
## O que dizemos hoje
As dimensões de Goddard não se tornaram obsoletas; pelo contrário, com o aumento de complexidade, parecem mais vivas que nunca. Trata-se de “rever o equilíbrio com que se trabalham as seis dimensões da estrutura organizacional”. Isso sugere que fazer os experimentos segue valendo a pena.
Tanto que, mais recentemente, algumas empresas vêm fazendo alguns desses testes. A pergunta é: elas estão levando o exercício realmente a sério? “É preciso aventurar-se de fato”, diz Goddard.
__Experimento nº 1: tornar tudo bem visível.__ Confie menos no conhecimento dos especialistas e mais na sabedoria das pessoas comuns, mudando o foco do individual para o coletivo. Para tanto, use tecnologias que permitam aos gestores enxergar as ações uns dos outros, assim como as consequências dessas ações. De acordo com o pesquisador, isso tende a derrubar silos, estimular o aprendizado coletivo e aumentar o capital social. Outro benefício é a descoberta dos verdadeiros talentos de todos. “As empresas são ruins na tarefa de descobrir o que seus funcionários fazem de melhor”, diz o autor.
__Experimento nº 2: mudar o centro do negócio.__ Confie menos nos processos-padrão e mais na avaliação bem informada, mudando o foco da burocracia para as novas informações que surgem. Aqui se deve reconhecer que a maioria das mudanças se origina nas fronteiras da organização, e que complacência e miopia tendem a ser mais fortes no centro do negócio. Portanto, fortaleça os mecanismos de autogestão e deposite sua confiança nas pontas. Isso inclui ter um mecanismo para combater a tendência natural de ficar preso às primeiras versões dos projetos, criar ilhas de empreendedorismo longe do centro do negócio etc.
__Experimento nº 3: criar novas opções para decidir.__ Confie menos nas estruturas formais e mais nas redes informais e mude o foco da hierarquia para a democracia. Tudo começa por reconhecer que muitas decisões são tomadas com mais acerto pelas pessoas comuns do que pelos especialistas; aí fica fácil dar mais voz a um número de pessoas maior na criação e implementação de estratégias competitivas. É importante encontrar maneiras de transferir a tomada de decisões para a inteligência coletiva de muito mais membros da organização. O experimento consiste em descobrir modos de colher e aplicar o conhecimento de todos os funcionários.
__Experimento nº 4: pergunte-se “E se…?”.__ Confie menos no planejamento central e mais na improvisação local e mude o foco da estratégia para a oportunidade. A ideia é criar o hábito entre as pessoas de resolver diferenças de opinião sem pedir a arbitragem das instâncias superiores, mas, sim, fazendo o teste. Isso estimula sua imaginação empreendedora e traz à tona ideias corajosas, menos convencionais.
__Experimento nº 5: faça conexões.__ Aposte menos no retorno financeiro e mais nas recompensas do trabalho propriamente dito; o foco muda da motivação externa para a interna. Então, tire proveito do entusiasmo natural das pessoas para se envolver em atividades coletivas por razões de satisfação pessoal, orgulho ou reconhecimento pelos pares. O movimento de código aberto e a vitalidade do trabalho das organizações voluntárias são testemunho do poder da motivação sobre o dinheiro.
__Experimento nº 6: expanda a propriedade.__ A ideia é fazer as pessoas dependerem menos da gestão de outros e mais da gestão de si próprio, mudando o foco do instrumental para o ético. Sendo assim, reconheça o problema de agenciamento inerente ao capitalismo e busque novos meios de oferecer direito de propriedade ou de patente a funcionários.
É atual ou não? Vale testar.
Artigo publicado na HSM Management nº 156.
