Como recrutar profissionais talentosos que garantam o futuro de sua empresa? Essa é a grande questão das organizações atuais diante dos desafios que o futuro do trabalho já começa a impor, em todos os países.
Arrisco dizer que há um tripé fundamental para blindar a empresa para o futuro do trabalho: investir pesado em diversidade, criar relacionamentos adulto-adulto e construir as próprias práticas.
**INVESTIMENTO EM DIVERSIDADE**
Em primeiro lugar, é preciso considerar que [o papel da diversidade nas corporações](https://revistahsm.com.br/post/ambiente-inclusivo-de-onde-veio) está mudando radicalmente. Por exemplo, foi-se o tempo em que, no quesito gênero, simplesmente se ticava “masculino” ou “feminino”. Lidar com a diversidade está se tornando parte essencial da estratégia de contratação e retenção.
Não há dúvida de que a diversidade de gênero será chave para o sucesso futuro de qualquer organização, bem como a diversidade de idade. Sim, a longevidade humana é cada vez maior e a necessidade de as pessoas trabalharem até mais tarde também se impõe.
Outra tendência sociológica significativa a ser enfrentada pelas empresas é que a maioria das mulheres – e das mães – já está no mercado de trabalho.
Apesar disso, a unidade familiar estereotípica nas empresas ainda é a do homem totalmente dedicado ao trabalho, enquanto a mulher cuida da família.
A realidade é, cada vez mais, outra: a maioria dos homens e mulheres tenta equilibrar trabalho e casa com carreiras híbridas, e esse equilíbrio pode ser difícil e estressante – o que vai obrigar as empresas a lidar bem com ele.
**RELACIONAMENTOS ADULTO-ADULTO**
Os empregadores também devem ter em mente o valor crescente que as [pessoas talentosas](https://revistahsm.com.br/post/a-identificacao-de-talentos-em-uma-era-disruptiva) associam a elementos intangíveis de seu pacote geral de benefícios.
Claro, recompensas tangíveis – salário justo e compatível, assistência médica, aposentadoria, bônus – ainda importam, mas os intangíveis estão se tornando fundamentais.
Podem se manifestar no desenvolvimento de habilidades de funcionários de modo que eles continuem produtivos e cresçam, na flexibilidade que permite ter uma vida saudável ou na oportunidade de construir redes de relacionamento diversificadas que os ajudem a lidar com as mudanças no cenário profissional.
Entender melhor como e por que as pessoas trabalham tem um impacto fundamental no contrato psicológico entre indivíduo e organização.
Acredito que estamos no meio da transição de um contrato tradicional pai-filho, vigente no meio corporativo, para um adulto- -adulto.
Isso exige que as empresas tratem os colaboradores como adultos quanto ao tipo de vida que querem e quanto ao que acham importante e significativo.
Em parte, o relacionamento pai-filho era mediado por bens tangíveis: “Eu pago e você faz o que eu quero”. Agora que as pessoas estão interessadas em benefícios intangíveis, todo líder tem de perguntar se a organização realmente apoia os funcionários na construção de seus recursos intangíveis ou se apenas os mantém.
É importante notar que recursos tangíveis e intangíveis assumem um valor diferente para cada pessoa.
Ganhar mais permite aposentar-se mais cedo, porém recursos intangíveis criam a oportunidade de trabalhar por mais tempo – e, em uma era de longevidade, é isso que muitas pessoas vão precisar fazer.
**AS PRÓPRIAS PRÁTICAS**
Em tese, pequenas empresas oferecem flexibilidade, enquanto corporações preferem homogeneidade e previsibilidade, pois é mais fácil gerir práticas de recursos humanos se elas são criadas para grupos e não para atender às necessidades de um indivíduo. Certo? Não necessariamente.
Algumas grandes empresas estão se esforçando para ser mais responsivas a indivíduos. Às vezes, porque isso faz parte de seus princípios fundadores; em outras ocasiões, porque o líder puxa esse debate; em certos casos, porque o capital humano é mesmo o bem mais importante.
As [melhores práticas](https://revistahsm.com.br/post/a-magia-do-olho-no-olho) entre as pequenas empresas podem inspirar as grandes, mas o caminho tende a ser bem mais complicado para as segundas.
Por isso, o foco deve ser menos em importar “melhores práticas” e mais em desenvolver algo internamente que funcione especificamente para cada empresa – em vez de “melhores práticas”, “as próprias práticas”.
**MUDANÇA DE ATITUDE**
A maioria dos gestores certamente será rápida para entender como essas ideias se aplicam bem a seus talentos. No entanto, fazer acontecer não é tão fácil; costuma exigir uma mudança de atitude profunda – questões de idade e de gênero são exemplos óbvios dessa dificuldade.
Uma mudança de atitude fundamental já é vista na forma como o mercado de trabalho funciona.
As pessoas entenderam que currículos tradicionais são uma ferramenta limitada de recrutamento; hoje é muito mais fácil conhecer a reputação de um indivíduo e o que ele faz graças ao big data e às mídias sociais, o que permite às corporações recrutar uma gama muito mais diversa de pessoas.
Descrições de cargo também saíram de moda. Na maioria das organizações, tarefas e projetos são tão importantes quanto os cargos, devido ao foco nas competências – a combinação específica de atitudes e valores que a empresa valoriza, somados a algumas habilidades específicas.
A necessidade cada vez maior de focar o treinamento on the job e de investir no aprendizado de longo prazo também são imperativos claros.
Parte desse aprendizado será facilitada com os recursos digitais, mas boa parte dele ainda se valerá da interação cara a cara para construir as habilidades de indivíduos e desenvolver seu conhecimento.
Quem pagará essa conta? A pergunta já está no radar de tomadores de decisão em todos os níveis.
Certamente os governos terão de arcar com o maior percentual – precisarão levar em conta o desenvolvimento das pessoas pela vida inteira e remanejar investimentos em educação de acordo com isso, em vez de colocar todos os recursos na educação no início de vida.
Mas não importa só o pagador; também é preciso oferecer flexibilidade para trabalhadores estudarem. (E isso cabe mais claramente às empresas, não?) Creio que a flexibilidade não será um privilégio incomum: será reconhecida como vital e normal – em termos diários, semanais e anuais.
Tudo o que foi descrito aqui nos leva a um dos mais profundos desafios na compreensão do futuro do trabalho: como podemos descobrir o que os seres humanos realmente querem e, tão importante quanto, o que podem fazer?
Há desafios imensos à frente, sem dúvida, mas sou otimista de que nossa vida profissional futura focará as oportunidades para muita criatividade e crescimento pessoal.
