Se 89% das empresas da Fortune 500 de 1955 não estavam mais na lista em 2014 e se a idade média de um diferencial competitivo caiu de 30 anos em 1984 para cinco em 2014, é boa a chance de sua companhia morrer em dez anos, concorda? Como? A cultura corporativista gera a doença da cegueira seletiva, em que os executivos escolhem enxergar apenas aquilo que lhes convém, engavetando qualquer projeto que possa mudar completamente a forma de operar da empresa.
Sabe aquele projeto que você tentou aprovar em vão? Morreu de cegueira seletiva. Sem essa doença, grandes redes de pizzaria locais poderiam ter antevisto o fenômeno da adoção mobile antes que o iFood o fizesse, grandes cooperativas de táxi poderiam ter criado seu app antes que eu fundasse o Easy Taxi em 2011 (ofereci a elas a possibilidade, inclusive), a Net poderia ter criado seu serviço de streaming antes de o Netflix chegar.
Hoje em dia, temos 2 bilhões de devices conectados à internet e, em 35 anos, esse número será de 1 trilhão. É um mundo de oportunidades a serem aproveitadas e sua companhia tem duas opções: vacinar-se contra a cegueira seletiva ou ser atropelada pelos novos entrantes e morrer. Como vacinar-se contra a cegueira seletiva no ambiente corporativo? Há muito que fazer, mas sugiro três pontos práticos:
**I. Faça um hackaton por semestre.** Hackatons são maratonas de desenvolvimento, geralmente adotadas para softwares, mas que podem facilmente ser adaptadas para processos, produtos, qualquer coisa. Recomendo dois hackatons por ano para sua empresa e que cada projeto vencedor seja executado religiosamente; sem dúvida, será seu melhor investimento em pesquisa e desenvolvimento. Ao fazer hackatons, não cometa o erro de não executar os projetos vencedores, como tantas companhias cometem. Além de desperdiçar tempo e dinheiro com o evento, você frustra o time e poda a inovação na raiz.
**II. Democratize a opinião.** Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e bem formadas para que a palavra final seja do chefe. É importante adotar a cultura da argumentação; se o estagiário tem um ponto, permite que ele o explane – caso não concorde, prove a inviabilidade do ponto. Assim, incentivam-se os colaboradores a contribuir para a companhia e começa-se a construir o sentimento mais importante na vida de uma empresa: o “sentimento de dono”.
**III. Sente-se no call center ao menos um dia por mês.** Todo gestor, do CEO ao gerente, deveria ser obrigado a fazer isso. É lá – e não na planilha de Excel – que você encontra as respostas para o próximo grande lançamento da empresa ou para a adaptação do produto que lhe fará ganhar market share.
Lembre-se: seu dever como líder é construir a companhia que destruirá a sua em alguns anos. A verdade é perecível; hoje, tem o mesmo prazo de validade de um cubo de gelo no deserto.
