Catalão de Barcelona, o engenheiro agrônomo Marc Reichardt assumiu o comando do Grupo Bayer Brasil em agosto de 2018 com o desafio de consolidar a fusão, aprovada seis meses antes, das operações da empresa com as da Monsanto. Levando em conta que a subsidiária do Brasil, com 125 anos de existência, é uma das unidades mais importantes para a Bayer global, foi um desafio e tanto. Neste bate-papo com Elisabete Rello, head de recursos humanos da empresa no Brasil, ele aborda as mudanças na gestão de pessoas.
Essa conversa foi especial: foi a última que Rello teve com Reichardt, porque ela acaba de se aposentar. Rello conseguiu fazer o CEO quebrar sua regra de “falar menos, ouvir mais” – ele falou bastante.
## Atenção às tendências
__ELISABETE RELLO: O que é ser líder de empresa hoje?__
__MARC REICHARDT:__ Um CEO deve continuar a liderar pelo exemplo, como antes, porém estando muito mais aberto a ouvir as pessoas que lidera e acompanhando tudo o que acontece na sociedade e dentro da empresa.
Falar menos e ouvir mais é crucial por, no mínimo, duas razões. A primeira é que, diante de problemas cada vez mais coletivos, não resolvemos nada sozinhos. Precisamos unir forças com outras pessoas e instituições – outras empresas, startups, consultorias, universidades, representantes da sociedade civil como um todo. Para isso, reforço, ter escuta ativa é essencial.
Percebemos, em segundo lugar, que o líder também assume hoje um novo papel social. Os novos cenários sociais estão constantemente exigindo de nós novas posturas e competências. Agora, a transformação digital e o compromisso com a sustentabilidade de nossas operações nos impulsionam a promover práticas ligadas à preservação do meio ambiente e às preocupações que afligem a sociedade. Entendemos que o sucesso do nosso negócio esteja intimamente ligado a essas mudanças socioambientais de que nosso mundo precisa.
__Mudou o que leva uma empresa a ter sucesso?__
Somos uma empresa líder em saúde e nutrição cuja visão é “saúde para todos e fome para ninguém”. Assumimos o compromisso de ajudar a transformar esses setores contribuindo para a solução dos grandes desafios do nosso tempo e que, por isso, está repensando a forma como as coisas são feitas. Para lidar com isso tendo chance de sucesso, precisamos ter um time diverso que seja engajado, preparado e criativo.
Em nossa estratégia reformulada, os três pilares de negócio – sustentabilidade, inovação, pessoas e cultura – aparecem de forma intrinsecamente conectada. Inclusão e diversidade geram um ambiente de trabalho sustentável e um terreno fértil para a inovação, que, por sua vez, deve levar em conta os desafios socioambientais coletivos que a humanidade enfrenta.
Permita-me acrescentar que nossas metas para 2030 são alinhadas aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU e ao Acordo Climático de Paris. Até 2030 pretendemos, entre outras coisas, ser uma empresa carbono neutro, reduzir as emissões de poluentes em toda a cadeia de valor e reduzir o impacto ambiental dos nossos produtos de proteção de culturas em 30%.
__Se o segredo do sucesso são funcionários diversos e engajados, pergunto: a receita para engajar mudou?__
Ter uma visão inspiradora e que conecte os diferentes negócios em torno de um objetivo comum sempre foi importante, assim como ter nos líderes o exemplo dos valores da organização.
Mas há, sim, novidades na receita: ter uma cultura em que as pessoas possam exercer o seu pleno potencial e, ao mesmo tempo, tenham o direito de ser quem são; oferecer desafios que favoreçam o desenvolvimento e o crescimento profissional; líderes que sejam centrados na humanização das relações e no desenvolvimento das pessoas; moldar o ambiente organizacional de forma que seja tolerante ao erro, estimule a experimentação e favoreça a inovação; genuinamente cuidar de si mesmo para poder cuidar bem do outro.
__Nosso RH faz isso bem feito? Você o considera suficientemente estratégico e próximo do negócio?__
Sim! Você percebe que nossos três pilares estratégicos envolvem o RH? No pilar “pessoas e cultura”, o RH estabeleceu as prioridades de forma bastante integrada com o negócio, montando grupos multidisciplinares que incluíram representantes dos negócios e áreas de suporte. Planos de curto, médio e longo prazo foram definidos em conjunto e contemplam tudo o que é preciso: desenvolvimento de líderes que possam conduzir as transformações que a empresa necessita, desenvolvimento de uma cultura inclusiva, gestão integrada de talentos, transformação cultural e digital.
Em relação a sustentabilidade, o papel do RH também é fundamental – por exemplo, para ressignificar como a alta liderança toma decisões; agora o processo decisório deve incorporar riscos, oportunidades e impactos relacionados a ESG. Simplesmente não dá para mudar mentalidades sem o RH – e, na Bayer, estamos mudando o mindset de sermos “os melhores do mundo” para “os melhores para o mundo”. É o RH que impulsiona essas mudanças, com treinamento e muitas ações, e ajuda as pessoas a superar as barreiras para mudar. O mesmo vale para inovação. Na Bayer, o RH está em contato direto com equipes de sustentabilidade, HSE (saúde, segurança e meio ambiente), transformação digital e gestão de mudança.
__Se você tivesse de escolher uma palavra para descrever o RH da Bayer no último ano, qual seria?__
Inclusão. Um grande avanço para nós em 2020 se deu com o lançamento do Programa de Trainees Liderança Negra Bayer, maior edição já realizada do nosso programa de trainees e feita exclusivamente para talentos negros. O programa somou mais de 25 mil inscrições e selecionou 19 profissionais, sendo 16 das vagas preenchidas por mulheres. Os profissionais têm entre 22 e 30 anos de idade e, por um ano e meio, terão contato com a alta liderança da companhia, sendo preparados para assumir posições de liderança no futuro. Também em 2020, desenvolvemos o Programa de Mentoria Bayafro para estagiários e profissionais juniores negros, que passaram por uma trilha de desenvolvimento de três meses, oferecida por mentores escolhidos por eles e focada em questões raciais. Além disso, no nosso programa de estágio de 2020, mais de 60% dos candidatos selecionados se autodeclaravam negros.
__E incluir é inovar, como você costuma dizer. Você acha que a experiência de trabalho no meio digital veio para ficar?__
Sim, definitivamente. Tanto que anunciamos para os colaboradores o BayFlex, nosso modelo de trabalho para o pós-pandemia, que combina trabalho presencial e remoto; e há total flexibilidade para líderes e seus times estabelecerem isso.
Rapidamente nos adaptamos a processos digitais: assinaturas de documentos, folha de pagamento totalmente virtual, inteligência artificial na área de aquisição de talentos etc. Fazer contatos com clientes no modo virtual passou a ser o novo normal. E os funcionários, eu incluído, se acostumaram muito com as ferramentas digitas para trabalhar – apesar de que, até hoje a frase mais ouvida nas reuniões online é “você está no mute” [risos].
## O futuro dos talentos
__Como você vê os líderes e os profissionais do futuro? É uma preocupação sua reunir essas pessoas?__
Totalmente. Considero meu maior desafio de 2022 termos líderes transformadores, que abram caminho para um amanhã mais forte. Eles são focados em pessoas e resultados, em vez de impulsionados por políticas, procedimentos e resultados financeiros. Eles dedicam tempo ao aprendizado e ao coaching e são obcecados em construir uma cultura inclusiva. Eles encorajam a experimentação e aprendem com os erros.
Quanto ao profissional do amanhã, espero pessoas autênticas que desafiam o status quo, acolhem perspectivas diferentes das suas e as transformam em vantagem competitiva, valorizam a aprendizagem, abraçam a sustentabilidade e focam o coletivo, sendo empáticos. É importante que os líderes da empresa se apropriem dos talentos e assumam plena responsabilidade pela sua identificação, desenvolvimento e retenção.
__… e o RH fornece ferramentas e programas de desenvolvimento e reconhecimento para apoiar o papel de desenvolvedores de talentos dos líderes. O que o RH deve parar de fazer? O que deve começar a fazer?__
Se ainda tiver foco em processos burocráticos e que não aportam valor direto ao cliente e ao negócio, o RH deve parar com isso. E para começar a fazer, sugiro agir de maneira mais visível em relação à agenda de sustentabilidade.
__MARC REICHARDT__
Fez carreira na Polônia, na Alemanha e na Argentina e é investidor no BR Angels.
__ELISABETE RELLO__
É psicóloga formada pela Universidade de São Paulo e acaba de se aposentar.
