**Vale a leitura porque…**
… as empresas que ainda não fizeram uma real transformação digital – a maioria, no Brasil – têm de entender o grau de urgência com que precisarão enfrentar esse desafio.
… converter ameaças da ruptura digital em oportunidade é possível na análise da oferta e da demanda.
Em julho de 2015, durante a liga mundial de surfe, na J-Bay, na África do Sul, o surfista australiano Mick Fanning foi atacado por um imenso tubarão- -branco. Mais tarde, ele contou que, pouco antes do ataque, sentiu haver algo atrás. Felizmente, Fanning saiu ileso, mas muitos surfistas não saem – metade das vítimas de tubarões é praticante do esporte.
Em 2013, o surfista brasileiro Carlos Burle surfou em Nazaré, Portugal, a onda que extraoficialmente é considerada a maior da história. Burle integra um pequeno grupo de pessoas que testam os limites do desempenho humano ao surfar em condições extremas. Ele faz o perigo passar de ameaça a oportunidade de uma grande conquista.
Quando o assunto são as ameaças e oportunidades da digitalização, um misto de “medo de tubarão” com a animação para “pegar a maior onda” permeia o clima dos escritórios que visitamos recentemente. A digitalização de processos e interfaces, em si, é uma fonte de preocupação para os surfistas corporativos, mas a sensação de não saber quando nem de onde virá um ataque à empresa cria um nível de alerta totalmente diferente.
Tubarões digitais causam ruptura em modelos de negócio existentes, não raro para além das fronteiras de seus países de origem: uma ferramenta de investimento da Accorns chacoalhou o setor de consultoria financeira; o Simple (adquirido pelo BBVA) fez concorrência a grandes bancos sem abrir uma agência sequer; o Snapchat antecipou- -se à mídia dominante ao distribuir conteúdo com base em uma estrutura de plataforma como serviço; aplicativos de internet e mobile quebraram a prevalência das companhias de GPS no mercado de navegação pessoal.
Não é à toa, portanto, que muitos líderes de negócios vivem em constante estado de alerta. Graças à infraestrutura de nuvem terceirizada, à combinação de componentes tecnológicos e a um constante fluxo de capital de risco, tubarões em startups ou organizações estabelecidas podem atacar antes mesmo que as vítimas consigam ver suas barbatanas. Ao mesmo tempo, as oportunidades geradas pela ruptura digital causam excitação e fascínio.
Empresas com visão de futuro estão mergulhando profundamente no mundo desses grandes predadores, buscando acesso a novas tecnologias e repensando seus modelos de negócio, quem sabe para surfar a própria onda disruptiva. No entanto, elas estão cada vez mais preocupadas com o fato de que se defender do tubarão que podem avistar não é suficiente, pois outros talvez estejam submersos.
**FORÇAS MAIS PROFUNDAS**
Temos trabalhado com executivos na avaliação da situação de suas empresas no espaço digital, separando realidade de fantasia e identificando as ameaças e oportunidades, bem como as maiores prioridades digitais. Nossa abordagem oferece uma medida antecipada de sua exposição a uma ameaça ou a uma janela de oportunidades – uma forma de revelar os mecanismos de ruptura digital em seus fundamentos.
Trata-se de um desenho criado para permitir que os líderes estruturem e foquem suas discussões não em fatores de difícil compreensão, e sim em seis forças de ruptura simples de acompanhar – isso pode ajudá-los a entender o nível de urgência adequado para lidar com cada oportunidade ou ameaça.
Este artigo foi escrito segundo a perspectiva de uma grande empresa preocupada com a possibilidade de ataques de tubarão. Contudo, a mesma empresa pode usar este guia para identificar oportunidades de provocar ruptura nos concorrentes – ou até em si mesma.
A estratégia na era digital é quase sempre assimétrica, mas não só os entrantes no mercado podem ter a vantagem; as empresas estabelecidas também têm chances.
**O HEXÁGONO DAS MUDANÇAS**
Em nosso diagrama que representa as forças de ruptura de mercado em função da digitalização [veja quadro a seguir], temos:
• na área superior direita, a tecnologia torna acessível ou expõe fontes de oferta que antes se mostravam inviáveis (ou, pelo menos, não econômicas);
• na área superior esquerda, a digitalização remove distorções em demanda, dando aos clientes informações mais completas e segregando (ou, em alguns casos, recombinando) aspectos de produtos e serviços que antes estavam combinados (ou separados), segundo necessidades ou conveniências ou para aumentar lucros;
• na área superior central, a oferta recentemente liberada de restrições, combinada à demanda recentemente distorcida, dá aos criadores de um mercado a oportunidade de se conectar com consumidores diminuindo custos de transação e assimetria de informação;
• na metade inferior do diagrama estão as mudanças mais extremas ocorridas por conta da tecnologia digital – os ataques podem vir de mercados adjacentes ou de organizações com objetivos diferentes. Com isso, fontes de lucros tendem a ser destruídas e emergem novos pontos de criação de valor. Empresas que se apoiam só em barreiras de entrada tradicionais ficam vulneráveis diante disso – a demanda mudará a regulamentação, as companhias encontrarão usos colaborativos para estruturas caras e/ou outros mecanismos de ruptura entrarão em jogo. Até o branding perde seu poder de defesa, à medida que a validação social de um entrante ganha força e/ou que o consumidor passa a desprezar uma marca. Ativos físicos se tornam virtuais, derrubando custos de produção marginais a zero, e a informação é incorporada a produtos e serviços, de modo que estes podem ser redefinidos.
**MUDANÇAS MODESTAS**
O Airbnb não construiu novos edifícios, mas trouxe os aposentos das casas das pessoas ao mercado. No processo, revelou a demanda, que sempre existiu, por maior variedade de acomodações, preços e tempo de estada.
O Uber, de modo similar, não encomendou novos carros, mas colocou nas ruas uma oferta de veículos que eram subutilizados e mudou seu propósito, enquanto aumentava a facilidade de conseguir transporte.
Em ambos os casos, pouco mudou nas forças subjacentes de demanda e oferta, e o valor de mercado das companhias cresceu drasticamente: em 2015, o Airbnb valia cerca de US$ 25 bilhões; o Uber, mais de US$ 60 bilhões.
Não são só novos entrantes que conseguem destravar mercados ao reduzir custos de transação e conectar a oferta à demanda; organizações estabelecidas também o fazem. A Major League Baseball [maior liga de beisebol dos EUA], por exemplo, adotou a precificação dinâmica de ingressos para refletir melhor oferta e demanda. Aprofundemos as três forças que representam mudanças modestas:
**Eliminar distorções de demanda.** O consumidor de hoje usa a tecnologia para encontrar o que quer onde e quando quer, em geral pelo menor preço, atendendo a expectativas e desejos que, antes, não eram atendidos.
O que ocorre é uma “purificação” da demanda, conforme as empresas põem a descoberto consumidores mal atendidos. Isso ocorreu no mercado de viagens, quando as pessoas passaram a fazer suas reservas sem a intermediação de agências.
Os consumidores não comparam mais as ofertas só entre produtos diretamente concorrentes. O novo padrão são suas experiências com Apple, Amazon ou ESPN. Estão acostumados a ter o que desejam nos lugares que escolherem, quando quiserem e, com frequência, grátis. Você não pode oferecer isso? É provável que outro descubra como fazê-lo.
Quais são, então, os indicadores de ruptura potencial por transformação digital na área superior esquerda do diagrama, conforme a demanda fica menos distorcida? Seu modelo de negócio pode estar vulnerável se seus consumidores:
• subsidiam outros consumidores;
• têm de comprar algo grande para conseguir o pequeno que desejam;
• não conseguem o que querem onde e quando querem;
• vivem uma experiência de usuário que não se equipara à melhor prática de mercado.
Os mecanismos de transformação incluem:
• ferramentas de busca e filtros;
• processos de compra fáceis;
• sistemas de recomendação inteligentes;
• seleção de produtos customizada;
• ofertas de produtos aperfeiçoadas digitalmente;
• novos modelos de negócio que transferem valor econômico para consumidores em troca de maior fatia de mercado (a TransferWise faz isso, usando tecnologia dos usuários para reduzir taxas de câmbio).
**Liberar restrições à oferta.** No lado da oferta, a digitalização permite que novas fontes penetrem os mercados de produtos e trabalho mais facilmente do que antes. Com a prevalência dos softwares, as empresas podem liberar a oferta em qualquer lugar em que haja ativos subutilizados.
É o caso da P&G, que usa crowdsourcing para conectar-se com fontes de inovação. O banco digital Number26, por sua vez, substitui o trabalho humano por processos digitais – a nova oferta fica acessível e é aproveitada perto do máximo.
Quais são os indicadores de ruptura potencial na área superior direita do diagrama, conforme as companhias expõem fontes de oferta antes inacessíveis? Observe:
• consumidores usam o produto apenas parcialmente;
• a produção não é elástica em relação ao preço;
• a oferta é utilizada de modo variável ou imprevisível;
• custos fixos ou escalonados são altos.
Esses indicadores permitem ataques de ruptura reunindo capacidade redundante virtualmente, digitalizando forças de trabalho e penetrando a economia de compartilhamento.
**Criar mercados.** Sempre que uma oferta antes não aproveitada pode ser conectada à demanda latente, os criadores de mercado conseguem entrar e servir a demanda, roubando market share das empresas tradicionais ou tirando-as do páreo. Sem os criadores de mercado, esses tipos de oferta e demanda ficariam mesmo fora do mercado.
Foi assim que a Wikipedia evitou que muitos precisassem comprar uma enciclopédia para saber sobre um único interesse. Foi assim que a iFixit tornou os custos de fornecedores mais transparentes ao mostrar os componentes de itens eletrônicos populares.
Para avaliar a vulnerabilidade de determinado mercado a novos tipos de criadores de mercado, é preciso analisar as dificuldades de transação para os consumidores. A vulnerabilidade da empresa pode ser identificada se existir uma dessas condições:
• alta assimetria de informação entre consumidores e fornecedores;
• alto custo de busca;
• camadas de intermediação;
• longo tempo de transação.
Os criadores de mercado oferecem troca de informação honesta em tempo real, eliminação de intermediários e processamento de transação automatizado, assim como ferramentas de busca e comparação mais transparentes.
**NO BRASIL, DIGITALIZAÇÃO AINDA É LENTA**
A realidade digital brasileira difere da dos outros países, até mesmo se comparada a vizinhos latino-americanos. Conforme o especialista Silvio Laban, coordenador do MBA executivo do Insper, a reserva de mercado para a informática, até 1994, atrasou a adoção tecnológica no Brasil, uma vez que dificultou o acesso às tecnologias que surgiam mundo afora, apesar de ter beneficiado a implantação da indústria nacional.
Hoje, o País já conta com consumidores portadores das ferramentas necessárias – smartphones, tablets e até conexão de internet melhor do que alguns anos atrás –, mas não necessariamente preparados para a transformação digital. É com a geração dos nativos digitais, que entra maciçamente no mercado de consumo mais recentemente, que realmente surge a grande demanda por negócios digitais. Como as organizações são feitas de pessoas, a pressão pela digitalização dos processos também deve aumentar no âmbito corporativo.
As empresas estão prontas para atender a essas novas expectativas externas e internas? Segundo Laban, ainda precisam melhorar bastante suas ferramentas digitais. Para muitas delas, especialmente para as varejistas,a maior ruptura é fazer o básico. Entre os desafios do básico estão a implantação de sistemas digitais internos e a rentabilização de investimentos feitos em digitalização. E essa melhoria tem de ser mais rápida do que vem ocorrendo, na opinião do especialista do Insper, sob pena de perder espaço para a concorrência.
“A transformação digital não é mais opcional”, afirma Laban. O especialista alerta, no entanto, que as empresas têm de tomar cuidado redobrado com os perigos no caminho, derivados não da tecnologia, mas do contexto de negócios brasileiro – ele se refere a turbulências como a crise política, o câmbio e o desemprego, que tornam os investimentos mais arriscados. (Sandra Regina da Silva)
**MUDANÇAS EXTREMAS**
Consideradas como um todo, as forças extremas subvertem as linhas de fronteira dos setores de atividade e suas definições. Assim, fazem com que resultados mais extremos tenham de ser parte da estratégia das empresas.
Aprofundemos as três forças de ruptura digital do hexágono que levam a mudanças extremas:
**Criar propostas de valor.** Novas propostas de valor oferecem às pessoas o que elas não sabiam que desejavam. Por exemplo, pouca gente poderia explicitamente ter desejado a internet em seu bolso, até que os smartphones a trouxeram.
Quais são os indicadores de ruptura potencial na área do diagrama em que as empresas oferecem propostas para aprofundar as expectativas dos consumidores? Você pode estar vulnerável se:
• há possibilidade de que informações ou mídias sociais enriqueçam enormemente seu produto ou serviço;
• você oferece um produto que ainda não está “conectado”;
• o tempo entre a compra e o recebimento do produto ou serviço é significativo;
• o consumidor tem de buscar o produto.
Esses fatores indicam oportunidades de aperfeiçoar a conectividade de aparelhos, posicionar mídias sociais no topo de produtos e serviços e estender esses produtos e serviços por meio de recursos digitais, abordagens de distribuição automatizadas e novos modelos de entrega e distribuição.
**Reimaginar sistemas de negócios.** Novas propostas de valor exigem repensar sistemas de negócios a elas subjacentes, movimento forçado pela Amazon quando revolucionou o armazenamento de dados. Diante da mudança no modo de funcionar da cadeia de valor, a seguradora Liberty Mutual soube se atualizar e desenvolveu um aplicativo para acelerar transações, enquanto diminuiu custos de serviços.
Os indicadores de ruptura nessa área incluem:
• atividades redundantes na cadeia de valor;
• redes de distribuição ou varejo bem enraizadas;
• margens globais mais altas do que em outros setores.
Tais margens são chamarizes de entrantes e as redundâncias na cadeia de valor levam à eliminação de intermediários. Canais e serviços digitais podem substituir redes físicas.
**Criar plataformas de hiperescala.** Proprietários de plataformas de hiperescala, como Apple, Tencent e Google, obtêm alavancagem operacional maciça de processos de automação, algoritmos e efeitos de rede criados pelas interações de bilhões de usuários e aparelhos (ou mais). Em mercados específicos, donos de plataformas têm objetivos diferentes dos das empresas tradicionais e podem vender produtos e serviços sem intervenção humana, o que traz vantagens financeiras.
As plataformas de hiperescala também criam barreiras à entrada de concorrentes, como a Centricity 360, da GE, que permite que pacientes e terceiros colaborem na nuvem. Elas aproveitam, ainda, efeitos de pioneirismo e de rede e forçam o setor a se integrar ao ecossistema formado em torno delas, como fez a John Deere com dados agrícolas. Para checar a vulnerabilidade à ruptura, observe se:
• os modelos de negócio em vigor cobram por informação;
• não há um conjunto de ferramentas único para governar a interação entre usuários e fornecedores;
• o potencial para o efeito de rede é alto.
**REVELAR O OCULTO**
As forças de ruptura descritas compõem um mapa abrangente das potenciais rupturas digitais. Os gestores podem usá-lo para levar em conta sua empresa, a cadeia de valor em que esta se insere, o setor de atividade ampliado, o ecossistema de negócios todo e até a interação com outros ecossistemas de negócios. Assim, identificam oportunidades e ameaças, sejam visíveis ou escondidas.
A ruptura digital assusta, especialmente quando alguns concorrentes não são visíveis. No entanto, a análise sistemática de oferta e demanda proposta aqui permite que os gestores evitem tubarões e surfem as melhores ondas.
**Você aplica quando…**
… usa a tecnologia digital para mudar, em grau modesto, a natureza de sua oferta ou de sua demanda.
… mexe ao mesmo tempo em sua oferta e em sua demanda, só que em grau modesto, criando mercados.
… promove mudanças radicais em sua demanda (criando propostas de valor), em sua oferta (reimaginando sistemas de negócios) ou em ambas as pontas (criando plataformas de hiperescala)
