Muitas empresas estão lidando com disrupção em seus mercados. Atualmente, novos e poderosos concorrentes – com mais dinheiro, melhores pessoas e tecnologia mais avançada – aparecem como se fosse do nada, buscando conquistar clientes e ganhar participação no mercado.
Empresas que lidam seriamente com essa ameaça, que alguns consideram de vida ou morte, vêm mobilizando toda a sua estrutura para encontrar novas soluções. Essa não é uma tarefa pequena, porque as ameaças andam vindo de várias áreas e em diversas dimensões.
Os responsáveis precisam buscar diferentes pontos de vista. Por exemplo: como fazer para adotar as novas tecnologias? Como adaptar as fábricas existentes (e sua força de trabalho) para incorporar um conjunto completamente novo de tecnologias? Como montar novas cadeias de fornecimento? Como ficar mais presente nas novas mídias sociais e canais de comunicação? Como se conectar com uma nova geração de clientes que não é fiel a marcas? Como usar os novos canais de distribuição que os concorrentes usaram? Como fazer essas transições sem perder seus clientes, canais de distribuição e parceiros existentes? E como motivar seu ativo mais importante – seu pessoal – a operar com velocidade, urgência e paixão?
Muitas vezes, o tempo é curto. Arrisco dizer que muitas empresas têm só um par de anos para resolver seus problemas antes que o declínio se torne irreversível. Não se trata simplesmente de lançar um novo produto/serviço. Significa pivotar uma empresa inteira e mais a sua cultura. Essa é a escala de soluções necessárias para superar qualquer coisa em que uma startup esteja trabalhando.
Porém calma, temos sugestões. Os líderes devem começar identificando áreas que requerem mudança urgente em toda a empresa. Em seguida, têm de estabelecer grupos e subgrupos de ação com pessoas de toda a empresa: engenharia, fabricação, pesquisa e análise de mercado, canais de distribuição e vendas etc. Isso deve incluir parceiros próximos. Uma grande corporação que esteja enfrentando esse processo pode envolver mais de mil pessoas trabalhando nos projetos em unidades espalhadas por todo o mundo.
Depois de observar recentemente uma dessas iniciativas, eu desenvolvi algumas sugestões de como elas podem ser melhoradas.
## São esses mesmos os problemas?
Como acontece em muitas das iniciativas de inovação que observo, o esforço dessa iniciativa de que vou tratar aqui parecia estar bem-organizado. O grupo de estratégia corporativa da empresa definiu as áreas que deveriam ser exploradas e melhoradas, enquanto as pessoas que definiram os requisitos dessa abordagem aconselharam, elas próprias, os grupos de trabalho. A empresa também criou uma equipe de transição para facilitar a aplicação das soluções criadas para produção e vendas.
O que eu notei, no entanto – e notei em mais de uma ocasião –, é que várias das solicitações da estratégia corporativa pareciam, para as pessoas, ser prioridades de outros que lhes foram dadas. Me diziam assim: “Aqui estão os problemas em que o CFO, CEO ou conselho acha que devemos trabalhar”. Não havia discussão. Eu ouvia do pessoal de cima: “Eu sou o especialista nesse campo. Não há necessidade de falar com mais ninguém; aqui está o que precisamos”.
O grupo de estratégia estava entregando problemas com requisitos predefinidos e estabelecendo o que a solução deveria entregar – recursos e funções específicos. Havia um grande esforço envolvendo muitas pessoas, sim, mas a chance de encontrar a causa-raiz dos problemas estava sendo perdida.
Obviamente, alguns requisitos eram conhecidos e imutáveis. Mas quando todos os requisitos de entrega são passados às equipes dessa maneira, assume-se que os problemas foram validados e as equipes não precisam fazer nenhuma exploração adicional sobre eles.
Esses limites rígidos quanto ao que precisa ser feito restringem a capacidade das equipes de:
– Entender profundamente os problemas. Quem são os clientes e stekholders internos (vendas, outras áreas) e os beneficiários (acionistas etc.)? Como você prioriza o atendimento, implantação e prazo das soluções, como dimensiona recursos, de quem depende etc.?
– Descobrir se o problema é sintoma de algo mais importante.
– Entender se o problema é imediatamente solucionável ou se precisa de ações mínimas para serem testadas ou demanda mais P&D.
Com todos os requisitos fixados antecipadamente, os grupos de trabalho que têm de buscar soluções haviam se tornado extensões dos grupos de desenvolvimento já existentes, perdendo a liberdade de inovar. Esse é um erro comum que as equipes de inovação corporativa tendem a cometer.
Quando saem de suas mesas e sua zona de conforto para interagir com clientes, stakeholders e usuários, os membros desse grupo mudam. Conseguem ser mais ágeis e entregar as soluções mais oportunas e relevantes. E tais soluções levam menos tempo e recursos para serem desenvolvidas. É a diferença entre contemplar um problema e resolvê-lo.
Preestabelecer todos os requisitos foi ainda um sintoma de algo ainda mais interessante de observar: o modo como as lideranças e os membros do grupo de trabalho estavam organizados. A mim parecia que faltava um framework compartilhado entre todos.
## Framework compartilhado
Eu sabia o que ajudaria essas “iniciativas para lidar com a disrupção”: dar aos líderes e aos membros das equipes um framework conceitual de inovação simples que coubesse em uma imagem e que criasse uma linguagem comum a todos. Isso permitiria que as equipes soubessem quando e como “imaginar” e incorporar ideias inovadoras que acelerassem os resultados. O que a estratégia corporativa pediu seria só ponto de partida – não um destino.
O diagrama no alto é a imagem do framework. Como se vê, a maioria dos problemas começa na caixa inferior direita. São problemas “não validados”; as equipes têm de usar um processo de desenvolvimento de clientes *{veja definição no final do artigo}* para validá-los. Em seguida, as equipes se movem para a caixa no canto inferior esquerdo e exploram várias soluções. Nas caixas inferiores são cruciais ideação e brainstorming sobre o tipo de inovação.
Se uma possibilidade de solução for encontrada, a equipe segue para a caixa no canto superior esquerdo: desenvolva uma solução única. Em diversos casos, essa solução é desconhecida. Se isso acontecer, pense em fazer um “reconhecimento técnico do terreno” com as equipes: significa descrever o problema para múltiplas fontes (fornecedores, desenvolvedores internos e outros participantes internos), mostrando o que já foi descoberto. O reconhecimento do terreno pode revelar que o problema é um sintoma de outro ou que algumas das partes veem uma versão diferente da questão. Ou, ainda, que uma solução já existe e pode ser encaixada no problema.
Se não houve uma solução pronta, as equipes podem ir para a caixa no canto superior direito e criar MVPs (sigla em inglês para produtos mínimos viáveis). O teste do MVP com os stakeholders geralmente traz aprendizados novos. Por exemplo, stakeholders podem dizer ao desenvolvedor do projeto que os primeiros 20% do entregável estão “bons o suficiente”. Ou que o problema mudou Quando uma solução é bem aceita pelos diversos grupos envolvidos e é tecnicamente viável, as equipes migram para a caixa no canto superior esquerdo.
O RESULTADO DO FRAMEWORK? Equipes iteram rápido para criar as soluções desejadas/necessárias no tempo limitado que a empresa ainda tem.
*© BCG Henderson Institute
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Como se desenvolve o cliente
Vale lembrar. Steve Blank desenvolveu o modelo de desenvolvimento de clientes para ajudar as startups a definir uma proposta de valor alinhada ao problema do cliente sem se basear em premissas e suposições. A aplicação de um método científico permite construir um produto ou serviço com características que atendam agraves necessidades reais dos clientes.
A partir dessa proposta de valor, a solução oferecida passa a ser uma hipótese que precisa ser validada.
Esse método se divide em quatro etapas:
1. Descoberta do cliente. O objetivo é entender os clientes e quais necessidades a solução vai satisfazer, gerando hipóteses a serem testadas.
2. Validação. Cria-se uma solução que satisfaça às necessidades levantadas na etapa de descoberta.
3. Geração de demanda. É quando se verifica se o produto vai atender a todas as necessidades do cliente, marcando o início da execução com criação de demanda e teste de conversão e satisfação.
4. Estruturação do negócio. A empresa supera o estágio de startup e faz a transição para um negócio estruturado com modelo de negócio validado.
(Redação HSM Management)
Artigo publicado na HSM Management nº 155
