A célebre Crotonville, universidade da GE fundada em 1956, é o modelo de educação corporativa que todos gostaríamos de poder seguir. Mas e se o orçamento necessário para fazer algo similar for inviável para a maioria das empresas brasileiras? E é.
Sabemos que o Brasil investe em capacitação, em média, quatro vezes menos que os EUA, e a atual crise pode ter piorado o indicador. Se não dá para abrir mão de treinar as pessoas, qual é a alternativa? Em maio de 2014, quando cheguei à Fast Shop, já havia um centro de treinamento em operação, mas fui desafiado a repensar seu modelo baseado em conteúdo, porque, como dizem Harold D. Stolovich e Erica J. Keeps, “informar não é treinamento”.
O objetivo era engajar as pessoas e conectá-las com o negócio, aplicando novas tecnologias e a metodologia que fosse ligada às metas estratégicas da companhia, desenvolvida internamente. O treinamento se transformou por inteiro. Saímos de um modelo baseado em conteúdo para um centrado nas pessoas e nos resultados. Mudamos por completo a concepção dos colaboradores sobre o que é uma área de treinamento corporativo.
De início, passamos a direcionar os conteúdos com antecedência para o público-alvo, para que todos contribuíssem na construção de cada curso, podendo opinar sobre o que queriam aprender. Nos primeiros meses, também nos dedicamos a reconquistar a confiança de pessoas estratégicas, cultivamos muito os relacionamentos e enfatizamos insistentemente o valor criado, porque sabíamos que, se os colaboradores valorizassem o treinamento, se engajariam mais.
Tivemos ainda o cuidado de fazer um piloto em uma regional menor, para ajustar processos e controles, antes de expandir o modelo para 100% das lojas. Em paralelo, houve uma preocupação com comunicação eficiente, que incluiu campanhas para atrair adesões, e o compromisso de selar alianças estratégicas com fortes fornecedores de produtos. Hoje nosso treinamento vai desde a formação básica de novos vendedores até a educação continuada dos veteranos e tem a premissa de oferecer conhecimento 24 horas por dia, sete dias por semana, reunindo ações presenciais e on the job e especialmente com a ajuda de uma plataforma online.
A plataforma foi, aliás, uma das grandes alavancas desse novo modelo, não só por sua acessibilidade, mas também porque atribui uma nota (“skore”) aos participantes. Esse é outro ponto a favor do engajamento e também se converte em um elemento de meritocracia, já que quem se destaca é premiado.
Além disso, a chancela do modelo de capacitação pelo CEO do grupo e pelo presidente do conselho foi fundamental para o engajamento e o sucesso. Importante: medimos tudo. São mais de 5 mil pessoas engajadas e mais de 2 mil acessos aos conteúdos online diariamente, e temos como meta atingir 1 milhão de acessos em 2016, ante 700 mil em 2015. Acredito que nossa área de treinamento pode ser considerada um sucesso também do ponto de vista qualitativo. Posso dizer que capacitar tornou-se parte da “cultura Fast Shop” e passou a ser percebido como essencial para o negócio. No entanto, preciso voltar a Crotonville.
Como ter sucesso no treinamento sem contar com os recursos da GE? A resposta que encontrei foi: fazendo o treinamento deixar de ser um centro de despesas para se tornar um centro de receita, com clientes. Quem seria o cliente de nosso treinamento? Em nosso caso, assim como no das empresas varejistas em geral, os fornecedores.
Eles têm uma demanda evidente e basta que queiramos ajudá-los: os fabricantes já costumam treinar os vendedores das lojas para que conheçam seus produtos, só que fazem isso sozinhos e com gastos elevados.
Por exemplo, é comum um fornecedor precisar treinar centenas de vendedores do varejo espalhados por diferentes regiões do Brasil. Nos moldes convencionais, o que ele faz é contratar instrutores e providenciar uma série de ações presenciais. Isso sai caro, levando em consideração os custos com o deslocamento, a hospedagem e as refeições dos instrutores, seu turnover, férias e folgas, mais o espaço físico dos cursos e os coffee breaks.
Do ponto de vista do tempo, a iniciativa sai mais cara ainda: até um fornecedor conseguir treinar todos os vendedores pretendidos, o timing do produto muitas
vezes já passou. E há, para completar, uma eterna dúvida sobre a eficiência do treinamento: muito provavelmente, a informação chega ao destino sem padrão, pois cada instrutor tem sua maneira de ensinar, mesmo que o briefing tenha sido idêntico para todos.
Agora, imagine se esse fornecedor puder recorrer ao centro de treinamento de uma rede varejista que seja capaz de fazer todo o processo em quatro dias, de modo padronizado e mensurado e a um custo menor. Ele hesitará? Dificilmente.
Basta que a estrutura de treinamento da varejista esteja bem estabelecida, que haja um modelo de negó2cio claro para o treinamento [veja o quadro ao lado, com os dez pontos fundamentais do modelo] e, claro, que os argumentos usados sejam fortes o suficiente para convencê-lo a investir.
Na Fast Shop, fizemos tudo isso e, acredito, estamos conseguindo entregar aquilo de que nossos fornecedores precisam – estruturando bem o conhecimento sobre os produtos deles e oferecendo as melhores soluções de aprendizado. Em 2016, segundo ano de operação do modelo, dobramos a receita de 2015. A geração de receita, assim como a mensuração de resultados, mostrou-se crucial para o êxito da mudança – e uma garantia de sua sustentação futura.
Nosso esforço de mudança foi e é imenso. Depois de dois anos, minha equipe e eu continuamos a suar a camisa todos os dias e a viver intensamente o negócio.
Na verdade, mudou a mentalidade: o treinamento deixou de ficar atrás da mesa e foi para o front. Valeu a pena. Agora, em nossa empresa, somos consultados em qualquer ação que impacte as pessoas e sentimos que somos relevantes nas tomadas de decisão. A meu ver, o principal erro de treinamento que vemos por aí, em companhias varejistas e em outras, é não ter a coragem de mudar. Precisamos acabar com o medo de pensar fora da caixa. Se sua ideia de mudança se enquadrar na cultura da organização, vá em frente. Isso fará a diferença.
> **O MODELO DE NEGÓCIO**
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> 1. Metas e indicadores bem definidos.
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> 2. Processo consistente.
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> 3. Pilares de conhecimento bem definidos.
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> 4. Metodologia própria.
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> 5. Ferramentas de aplicação modernas e balanceadas.
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> 6. Matrizes de formação e capacitação.
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> 7. Papéis e responsabilidades bem definidos.
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> 8. Equipe educadora com múltiplas competências e autogerenciável.
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> 9. Melhores práticas.
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> 10. Multiplicadores do conhecimento.
