Somos 8 bilhões de habitantes no mundo e 6,4 bilhões têm 43 anos de idade ou menos. Cerca de 80% da população mundial é composta pela geração Y (nascidos entre 1980 e 1994), geração Z (de 1995 a 2010), e geração alfa (de 2010 a 2025) juntas.
Apesar disso, a média de idade dos conselheiros de administração de empresas de capital aberto, ao menos no Brasil, é de 57 anos. Faz sentido?
A diversidade etária pode ser um tema complexo em conselhos de administração, porque a vasta experiência, que normalmente vem com a idade, é um requisito fundamental. Mas jovens mais próximos e conscientes das mudanças comportamentais que afetam os negócios hoje e futuramente ficarem de fora não seria um requisito tão fundamental quanto?
Uma alternativa para unir o melhor dos dois mundos é a criação de um “shadow board”, conselho sombra em uma tradução literal. Trata-se de um grupo de não executivos jovens que trabalham com a alta gestão executiva e o próprio conselho em iniciativas estratégicas com o objetivo de gerar novos insights e diversificar perspectivas, segundo a Harvard Business Review. Shadow boards já vêm sendo implantados fora do Brasil, em empresas como Prada e Gucci. A última tem esse conselho alternativo desde 2015, composto por seus funcionários millennials mais talentosos, vindos de diferentes funções, que se encontram regularmente com as lideranças para abordar temas estratégicos e que impactam as decisões da empresa.
Aqui, por enquanto, podemos compartilhar uma experiência conduzida por comissões do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
## Insights de um shadow board
Considerando o contexto global, a realidade brasileira e as inquietações sobre o futuro do trabalho, a comissão de pessoas e a comissão de conselhos do futuro do IBGC decidiram iniciar em 2022 seus primeiros experimentos de shadow board. Selecionamos um grupo de jovens com backgrounds diferentes – empreendedores, colaboradores de grandes empresas, membros de empresas familiares etc. – de uma faixa etária entre 25 e 35 anos, que classificamos como jovens e seniores conforme sua experiência, e passamos a reuni-los para simular reuniões de conselho de administração.
Chegamos a sete insights principais:
__1. Objetividade e “troca de ideias” podem coexistir de modos distintos.__ No board “oficial” dos conselheiros seniores, o foco desde o início foi nas deliberações da reunião. O shadow board dos jovens fez questão de questionar as premissas. Ambas deliberaram, mas com dinâmicas diferentes.
__2. Bagagens e experiências prévias foram usadas para posicionamento.__ Mas destacaram-se os conselheiros seniores pela experiência e preparação para aplicar o que sabem.
__3. Jovens querem executar; seniores, deliberar.__ Concluímos que: (a) os mais novos querem dar soluções independente da sua responsabilidade, (b) os cargos atuais desses jovens são de execução, o que os enviesa seu pensar estratégico, (c) os seniores estão mais aptos a deliberar decisões pelos seus históricos de atuação em conselhos.
__4. Reconhecer os órgãos de governança é fundamental para o bom exercício do conselho.__ Conselheiros seniores se destacaram nisso, delegando a execução da estratégia ao fictício CEO e aos comitês de apoio ao conselho em vez de se prenderem a detalhes ou tirarem conclusões precipitadas. “A decisão é de que precisamos de mais tempo e informação para decidir” foi uma frase interessante que surgiu.
__5. Consenso em reunião de conselho pode ser um viés.__ Já o shadow board se orientou a dar espaço de fala de todos os membros antes de chegar a algum consenso. Isso permitiu com mais facilidade criar o que chamamos de “caos organizado”, onde a discordância foi bem-vinda e aceita.
__6. Criatividade e adaptabilidade dos jovens membros do shadow board foi um destaque.__ Isso não significa, é claro, que são necessariamente mais inovadores do que conselheiros seniores. Sua criatividade garantiu um bom fluxo de ideias e decisões, mas não ideias mais inovadoras do que as apresentadas pelo conselho sênior. Não sabemos se esse resultado foi em função de um possível “constrangimento” causado pela dinâmica. Mas não restou dúvida de que jovens podem trazer novas visões sobre tecnologia e inovação, mas também sobre sustentabilidade, marketing, vendas, comunicação.
__7. Disciplina e escuta ativa são bem-vindas para o sucesso do shadow board.__ Independentemente de um participante ser sênior ou jovem, a falta ou a presença desses dois pontos foi notada e fez diferença.
## O futuro do conselho do futuro
“Shadow board” ainda é um tema pouco explorado e requer discussão e “experimentação”. Mas, pensando no melhor para a estratégia, por que não começarmos a nos expor às ideias das pessoas mais jovens dessa maneira?
O elo geracional dos bons costumes de um conselheiro “old school” com a ousadia das “new kids on the block” pode ser o melhor caminho para o mundo VUCA.
ENTENDA A EXPERIÊNCIA
Na primeira dinâmica, jovens e seniores se revezaram no papel de sombra. Em uma rodada, os jovens ficaram com a responsabilidade de conduzir a reunião da empresa fictícia – sem nenhuma instrução anterior sobre como funciona um conselho; os seniores só observaram. Em outra rodada, os papéis foram trocados e, ao final, todos foram reagrupados para análise sobre diferenças, similaridades e pontos de destaque.
Em novos encontros, houve a integração de conselheiros experientes e jovens em um mesmo colegiado – em alguns casos, com divisão numérica mais igualitária e, em outros, com participações desproporcionais.
