O executivo Lázaro de Mello Brandão tem 72 anos de carreira no Bradesco, embora o banco tenha 71 de existência. Ele, que hoje é presidente do conselho de administração da instituição, começou a trabalhar ali como escriturário, com o fundador Amador Aguiar, quando ainda se chamava Casa Bancária. O caso de Brandão não é uma exceção no Bradesco, e sim a regra. Com a rotatividade sendo o traço dominante do mercado de trabalho atual, esse banco se posiciona como uma organização diferente das outras. Conforme sintetiza a diretora de recursos humanos do Bradesco, Glaucimar Peticov, isso faz com que a responsabilidade pelo engajamento dos profissionais e a perenidade da empresa sejam muito maiores do que na maioria das companhias. “A pessoa precisa ser protagonista de seu desenvolvimento”, explica ela. O objetivo do RH? “Fazer com que um escriturário possa tornar-se um presidente.”
A Universidade Bradesco, ou UniBrad, foi criada em meados do ano passado justamente para estruturar melhor a busca desse objetivo. Após um ano e meio de preparação com 200 pessoas envolvidas, ela aprimorou o departamento de treinamento e desenvolvimento tradicional, propondo-se converter cada funcionário que frequenta os cursos em um protagonista de sua carreira. “Estimular o desenvolvimento de nossos profissionais e promovê-los em uma carreira interna são partes fundamentais de nossa cultura. Agora, com a UniBrad, queremos promover sua aprendizagem ativa e contínua, para que aproveitem mais intensamente as oportunidades”, afirma Luiz Carlos Trabuco Cappi, CEO do Bradesco. O que o Bradesco percebeu é que, em vez de decidir o que o funcionário será quando crescer, puxando um ou outro quando precisa preencher uma vaga, é mais eficaz que os funcionários tenham participação ativa na decisão. “Estamos convencidos de que assim o banco ampliará a chance de ter as pessoas certas nos lugares certos”, diz Peticov.
> **Um modelo que merece atenção**
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> Pode-se dizer que Amador Aguiar, o fundador do Bradesco, foi um executivo de recursos humanos visionário. Esse modelo de carreira interna criado por ele na instituição, que prevalece até hoje apesar de tantas mudanças no mercado de trabalho, é muito eficaz, especialmente quando combinado com uma ferramenta como a educação corporativa. Primeiro, analisemos o que Aguiar fez. Ele potencializou a importância do quadro pessoal, assegurando o desejo de permanência e de fazer carreira do funcionário. Estabeleceu uma carreira interna para todos, apoiandoos com capacitação. Isso se desdobrou no que hoje o Bradesco chama de “trilha de desenvolvimento interna”, como explicou Peticov a HSM Management. Agora, vejamos o que está fazendo a área de gestão de pessoas uma das mais ativas que se conhecem. Por exemplo, seus 50 profissionais não esperam mais a solicitação de um diretor para agir. Sediados nas diretorias, mapeiam desde 2003 competências e lacunas, e já saem apresentando às pessoas alternativas de desenvolvimento, algumas delas não relacionadas com a função exercida, porém em conformidade com a estratégia do negócio. Com a universidade corporativa, o RH foi além, estimulando os próprios profissionais a desenvolver sua trilha e ligando isso à estratégia e à liderança. Onde estiver, Aguiar deve sentir orgulho da obra.
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> _por Angela Fleury, doutora em gestão do conhecimento, com formação em pedagogia e especialização em psicologia pela University of California. É coautora de Liderança Baseada em Valores (ed. Campus/Elsevier), foi professora da Fundação Dom Cabral e hoje é diretora de educação executiva da HSM._
**NOVO PARADIGMA**
O orçamento anual destinado à universidade corporativa do Bradesco ficou no mesmo patamar do que era consumido pela área de treinamento e desenvolvimento. O que mudou realmente foi o paradigma educacional, o que é possível observar em algumas diferenças-chave entre o modelo anterior e o atual. A primeira é o velho foco em desenvolver as habilidades dos funcionários, no treinamento por cargos, deu lugar ao desenvolvimento de sua competitividade na organização. Para isso, passaram a ser estimuladas, além das habilidades, as 12 competências mapeadas como mais importantes para o banco, priorizadas desde o momento de recrutamento e seleção.
“Entre outras, essas competências são empreendedorismo, liderança trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, flexibilidade. Elas são abordadas em todas as soluções de aprendizagem e avaliações da UniBrad, não importa qual seja o curso ou a escola”, explica Peticov. A segunda diferença é que as nove escolas da universidade foram baseadas nos indicadores estratégicos da organização. Como se fossem escolas de medicina, letras, direito, a UniBrad tem escolas de liderança, negócios, sustentabilidade, excelência operacional, gente, identidade organizacional e inteligência de negócios, entre outras, que são os parâmetros utilizados pelo Bradesco na execução de suas estratégias de negócios. Em terceiro lugar, simbolizando o compromisso da empresa com a universidade, o próprio CEO é participante ativo em todas as ações da UniBrad.
“De verdade, sinto-me honrado com isso”, declara Trabuco, que realmente se mostra atuante na governança da instituição. Da mesma forma, todos os executivos do Bradesco estão envolvidos com a UniBrad, alguns como patrocinadores de uma escola e todos como guardiões da estratégia.
Eles compõem o comitê consultivo interno, um dos três comitês do modelo de governança adotado, e reúnem- -se periodicamente com os gestores das escolas –os intergrantes da comissão gestora. Não importa quão carregadas estejam as agendas desses líderes, eles fazem tais reuniões, garantindo o vínculo entre os cursos e as diretrizes estratégicas da organização. “Assim, não perdemos o foco no amanhã”, diz Peticov. Um quarto diferencial do novo paradigma é o comitê consultivo externo, formado por Marisa Eboli, da FEA-USP, Lucas Barone, do Insper, e José Paulo Carelli, do ISE. Eles apresentam tendências, melhores práticas e inovação, além de apoiar no aprimoramento contínuo do modelo, estrutura e operação da UniBrad. A diversidade contemplada em uma universidade, maior do que em treinamentos dirigidos, não deixa de ser outro diferencial. Segundo Peticov, a importância da diversidade é evidente para o Bradesco, mostrada, por exemplo, em um programa social de voluntariado, quando se percebeu que equipes formadas por perfis muito similares tomavam ações mais comedidas e grupos mais heterogêneos eram mais empreendedores e inovadores.
A universidade corporativa ainda se diferencia do treinamento ao introduzir o aspecto da reflexão, não apenas sobre a própria carreira, mas sobre tudo. Trabuco, que tem graduação em filosofia e pós-graduação em sociopsicologia, reforça isso: “Sabemos que não se forma gente preparada sem estimular a reflexão. Se eu entendo que minha formação contribui em muitos aspectos da minha vida profissional, também quero estimular isso em outros potenciais líderes. O que define um líder é pensamento e experiência prática”, explica o CEO e reitor. Um aspecto importante, contudo, é que, com a UniBrad, o Bradesco não desconsiderou a relação direta entre o conhecimento técnico e sua aplicação que fazia no treinamento.
Como argumenta a diretora de RH, pouco adianta colocar uma pessoa para adquirir um novo conhecimento se ela voltar para o ambiente de trabalho e não colocar em prática o que aprendeu. “Nós conscientizamos os gestores de que, quando enviam um colaborador para a UniBrad, este deve estar atuando com o conteúdo a ser aplicado ou em preparação para fazê-lo”, afirma Peticov. Para ela, é essa ponte entre teoria e prática que transforma a informação em conhecimento, e é assim que o funcionário potencializa seus resultados a partir da universidade. “Tanto o colaborador como o banco ganham com esse modelo.”
Um dos desafios de uma universidade corporativa de uma empresa como o Bradesco, com mais de 103 mil funcionários distribuídos pelo Brasil, é a capilaridade, mas isso parece bem equacionado. A UniBrad realiza tanto cursos presenciais como online e, para os primeiros, há instalações físicas na Cidade de Deus –a sede da instituição, em Osasco, na Grande São Paulo–, em mais 14 localidades. “As grandes capitais do País já têm uma unidade da UniBrad”, informa Petico
> **Trabuco cappi, palavra do CEO**
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> **Oferecer treinamento e desenvolvimento não é mais suficiente? Por que o Bradesco optou por uma universidade corporativa?**
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> Acompanhamos as tendências do mercado, a evolução tecnológica e o aprimoramento das metodologias de aprendizagem. A Organização Bradesco sempre primou pela educação de seus funcionários, todos eles, com base em habilidades individuais, visando eficiência, crescimento e resultados sustentáveis. Agora, temos um sistema de formação de pessoas com base em competências, visando viabilizar as estratégias do negócio. A UniBrad foi constituída com a missão de oferecer educação para a excelência profissional e mobilidade de carreira, almejando a perpetuidade dos negócios do Bradesco. Esse foco no desenvolvimento de competências nos permite trabalhar as potencialidades individuais de modo integrado ao negócio. E a aplicação do conceito “suporte ao desempenho” possibilita que isso seja feito da maneira mais adequada à realidade e à necessidade do funcionário. As soluções de aprendizagem da UniBrad constituem uma “trilha” que permite aos funcionários planejarem seu desenvolvimento de carreira –e os líderes acompanham isso de perto.
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> **Vale realmente a pena investir nisso? Vivemos em um mundo que, cada vez mais, substitui pessoas por máquinas. Pensando justamente na perpetuidade, como o sr. vê essa tendência?**
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> Atendemos cerca de 6 milhões de pessoas por dia em nossas agências. Precisamos sempre aperfeiçoar os pontos de contato com elas, sejam humanos ou eletrônicos, porque, se o negócio não se adaptar aos clientes, que, entre outras coisas, buscam maior aproveitamento de seu tempo, eles vão embora. Esse é um grande desafio, e as máquinas sozinhas não conseguem vencê-lo. É inegável, naturalmente, que a automação terá ainda mais espaço no futuro, mas o contato humano continuará sendo imprescindível. A estratégia vitoriosa está em sintonizar recursos humanos e tecnológicos; eles não são antagônicos. Se vale a pena? Em 2013, investimos R$ 126,8 milhões em capacitação e desenvolvimento. O montante significativo demonstra nosso compromisso. A visão da UniBrad é tornar-se referência em formação de competências e de líderes, fortalecendo o valor da marca Bradesco. Fortalece também o compromisso social de nossa organização em um país onde 13 milhões de pessoas não sabem ler e escrever e, dos que têm educação de nível superior, 65% têm domínio insuficiente de leitura e escrita.
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> **A UniBrad será capaz de ajudar o Bradesco a moldar ou até reinventar seu futuro, se esse for o caso?** O modelo UniBrad está totalmente aderente às demandas corporativas, incluindo novos modelos de negócio e expansão a qualquer tempo.
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> **Para ter um RH estratégico na GE, Jack Welch pôs gestores de outras áreas ali, mas o Bradesco não faz isso. Por quê?** Nosso RH cumpre sua missão clássica –de administrar pessoas, gerenciar benefícios e competências– e, além disso, conecta-se a nossos objetivos estratégicos no desenvolvimento profissional, na criação de um clima de motivação no ambiente interno. Nós optamos por desenvolver uma visão estratégica comum entre todas as lideranças da área de RH –cujo norteador fundamental é a cultura de resultados corporativos–, vinculando-as às demais lideranças internas. O desafio é justamente as lideranças de RH cumprirem sua missão clássica e, ao mesmo tempo, manterem a ligação com os objetivos de resultados da organização.
**ALTA PRIORIDADE**
A relevância da adoção do novo paradigma de educação do Brasil fica evidente em um relato de Peticov. Apenas no segundo semestre de 2011, o Bradesco abriu 1.009 agências em seis meses, quando, antes, levou 30 anos até chegar a sua milésima agência. Isso representou uma demanda de preparação de 38 mil pessoas em tempo recorde. Assim, o RH é cada vez mais visto como parceiro da estratégia de negócios no Bradesco e a educação, como seu instrumento por excelência.
**EDUCAÇÃO FINANCEIRA**
A UniBrad também atua fora das fronteiras do Bradesco, oferecendo cursos de educação financeira a empresas clientes, escolas e pessoas físicas –versões online estão disponíveis no site do Bradesco até para não correntistas; desde 2010, já houve mais de 2,8 milhões de acessos.
> **Saiba +**
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> **Universidades corporativas**
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