No mundo inteiro, as empresas vivem uma situação de hipercompetição. É como uma simulação de guerra, em que a origem grega da palavra estratégia, _strategos,_ ou “arte de general”, precisa ser levada ao pé da letra.
Com isso, surgem novas formas concorrenciais cada vez mais inovadoras, porque, diante da defesa intransigente das posições dominantes conquistadas por algumas organizações, novos entrantes são forçados a usar a imaginação para modifi car as regras de jogo existentes.
Segundo o livro SBB – Strategic Building Blocks, recém-lançado pela Inova Consulting, “a formulação estratégica de uma organização se apoia tradicionalmente em dois pressupostos: uma visão ambiciosa e de longo prazo e o desenvolvimento de uma carteira de competências centrais”. Na hipercompetição, essa organização ainda precisa repensar e questionar regularmente suas atividades, suas estruturas e seus sistemas, para que possa evoluir permanentemente. Estratégia não é mais a perseguição linear de um objetivo de longo prazo, como foi por muito tempo.
Para garantir essa evolução estratégica permanente, a consultoria de inovação criou um modelo esquemático que lembra o canvas de modelo de negócio desenvolvido por Alex Osterwalder e sua equipe. Batizado de SBB, este é constituído de três blocos principais que, por sua vez, são divididos em blocos menores.
Os blocos ajudam as empresas a enfrentar melhor os cinco principais aspectos da hipercompetição, a saber:
• a relação custo/qualidade,
• o tempo, • o saber fazer,
• as barreiras à entrada de outros e
• a capacidade financeira.
O MODELO SBB
Em seus três blocos, a metodologia SBB aborda a visão dos dois momentos principais do pensamento estratégico – formulação e execução. O modelo serve de antídoto, inclusive, para os pontos delicados desses três casos:
• Visão. “As visões não caem do céu e não podem ser adquiridas em uma loja”, avisa a Inova Consulting. Dá trabalho desenvolvê-las. Mas é definindo visões que uma organização aprende e se torna perene no tempo.
• Formulação. Pressupõe uma adaptação ao meio em torno da empresa que lhe permita tanto adquirir uma posição dominante como defender seguidamente essa posição.
• Execução. É nesse momento que aparecem mais problemas e muitos estão relacionados ao fraco engajamento das pessoas.
**BLOCO A -> VISÃO**
Aqui deve ficar claro o futuro que atuará como driver de mudança e alinhamento estratégico da organização. Os elementos para isso são:
1. Visão prospectiva (STEEPH): Para adotar uma postura prospectiva e benefi ciar-se verdadeiramente de suas vantagens, as empresas e seus profi ssionais devem levar em consideração as seguintes questões:
1. Acreditamos que os clientes que servimos hoje são os que serviremos em 5 ou 10 anos?
2. Os canais que utilizamos hoje para chegar aos nossos clientes sobreviverão sem alterações de fundo nos próximos anos?
3. Nossos concorrentes de hoje serão os mesmos no futuro? Que concorrentes estão ganhando nosso negócio sem que percebamos?
4. Qual a nossa vantagem competitiva atual? Qual será nossa vantagem competitiva em 5 anos? Em 10 anos?
5. Quais serão as condições econômicas de médio e longo prazo? Como isso afetará nosso negócio?
6. Nossa oferta é competitiva? É única e relevante? Surgirão substitutos? Quais?
7. Onde estão as nossas margens hoje? E onde estarão no futuro?
8. As competências técnicas, comportamentais e gerenciais de nossos profissionais serão as mesmas daqui a 10 anos? Como atualizá-los?
9. Controlamos nosso negócio ou ele depende de terceiros? No futuro as premissas serão as mesmas?
10. O que nos define hoje como empresa frente aos vários agentes de mercado e relação? Como seremos definidos em alguns anos?
11. O que vai mudar e o que vai ficar inalterado?
12. Das mudanças que se aproximam quais as que podemos aproveitar para nosso sucesso? E quais devemos classificar como potenciais ameaças?
Esse exercício deve levar a predições em relação a seis campos, reunidos no acrônimo STEEPH: social, tecnológico, econômico, ecológico, político e humano. O ideal é que sejam construídos ao menos dois cenários para cada um desses campos. Os gestores podem trabalhar com uma linha do tempo, com períodos temporais de cinco anos cada (2020-2025, 2025-2030, 2030-2035 e assim por diante) para cada variável STEEPH.Outro elemento do bloco da carta visão são as tendências, que podem ser mapeadas para identificar oportunidades e estruturar as apostas futuras da empresa. Seu preenchimento e atualização constantes são fundamentais, como avisa a Inova Consulting.
Ainda há mais dois elementos neste bloco: Visão | Missão | Valores e Propósito Transformador Massivo. A defi nição (ou revisão) de visão, missão e valores assume particular importância no processo de planejamento do SBB, por estes três elementos traduzirem o que a empresa verdadeiramente crê ser o seu DNA e por servirem de base para o PTM, que originalmente a Inova Consulting chamou de Propósito Máximo de Transformação (PMT).
Para o PTM, o livro toma emprestada uma defi nição de Joey Reiman: “força que possui capacidade para infl uenciar o modelo de negócio, fazendo com que a organização não atenda mais somente aos próprios interesses mas também aos interesses da humanidade”. Para a identifi cação do propósito, o enfoque deve ser na origem da empresa – como ela surgiu e com que princípios e intenções. O canvas de Osterwalder para desenvolver a proposta de valor pode ajudar muito nessa etapa, como lembra a Inova Consulting.
Assim, o bloco da carta visão agrupa e consolida as primeiras propostas de atuação estratégica, cruzando a prospecção do futuro com o PTM para chegar a uma relação de apostas estratégicas concretas para a empresa.
**BLOCO B -> FORMULAÇÃO**
Em operações, a matriz deve responder, em relação a cada aposta estratégica:
• Que sistema(s) utilizar.
• Como se processa a integração com as unidades de negócios.
• Qual a estrutura de back-office necessária.
• Quais os entregáveis esperados.
• O que muda.
• O que se mantém.
• O que se elimina.
• Qual a relevância crítica para os projetos.
Para pessoas, a matriz deve levar em conta, em relação à aposta estratégica:
• De quem precisamos na estrutura.
• Quem lidera os projetos.
• Quais ferramentas utilizaremos.
• Como dar feedback regular.
• Qual a lógica de gestão de pessoas.
• Qual a política de mudança de cargos e funções.
• Qual a alocação de recursos – tempo e dinheiro.
• Quais os parceiros a captar
Por fim, na área financeira, que decide desde o orçamento e o fluxo de caixa estimado até os reports hierárquicos de compliance, a matriz de decisões financeiras deve considerar:
• Construção das peças financeiras.
• Entregáveis.
• Sistemas utilizados.
• Integração da informação das unidades de negócios.
• Tempo de resposta e aprovação.
• Regras contábeis.
• Garantias reais por projeto.
• Estrutura de auditoria e controle.
**BLOCO C -> EXECUÇÃO**
A passagem da estratégia à ação implica um conjunto de decisões operacionais e práticas no campo.
Os planos de ação consideram quatro áreas funcionais das empresas: marketing e vendas, operações, pessoas, financeiro. Para cada área deve ser definido o time de trabalho que vai se dedicar a implementar a estratégia definida (com funções e objetivos), os recursos necessários (internos e externos), a delimitação territorial, o cronograma de atuação, a produção de conhecimento e a identificação de ameaças e oportunidades.
E os impactos temporais das ações devem ser considerados:
Curto prazo – 6 a 12 meses.
Médio prazo – 12 a 24 meses.
Longo prazo – 24 a 48 meses.
No elemento “análise e acompanhamento”, o primeiro passo é determinar as métricas de desempenho, para que a empresa entenda facilmente como caminha a estratégia. Como se lê no livro, “se, por exemplo, o CAC (custo de aquisição do cliente) está alto em determinada área, os gestores sabem que devem olhar melhor para os processos dentro das áreas de marketing e vendas. Já se a retenção está baixa, deve-se observar as etapas de atendimento ao cliente.
As métricas devem ser separadas em níveis: tem de haver metas mais gerais e estratégicas, para o negócio como um todo, e metas mais específicas, que digam respeito a uma determinada área ou detalhe operacional, como caixa, produtividade, gestão de pessoas e marketing e vendas. Exemplos de métricas gerais são taxa de churn, fluxo de caixa e MRR (receita mensal recorrente, na sigla em inglês). Exemplos de métricas específicas, da área de marketing e vendas, são custo por lead, taxas de conversão e custo de aquisição de cliente.
Os KPIs (indicadores-chave de desempenho, na sigla em inglês) nada mais são dos que as métricas mais importantes para sua empresa.
Um aviso: esse é um tema bastante amplo, quando se considera a complexidade de variáveis possíveis de analisar, mas de elevada importância no sucesso da implementação da estratégia.
**SEGREDOS DO SUCESSO**
**1.** Para a utilização correta e com sucesso do SBB, a Inova Consulting faz uma série de sugestões aos gestores:
**2.** Garantir o comprometimento da alta liderança, não apenas com o processo de construção dos blocos como também, e talvez principalmente, com sua disseminação e implementação na empresa.
**3.** Desenvolver a construção dos blocos de forma colaborativa com o “C Level” da organização em sessões de trabalho conjuntas de exposição, trabalho em grupos, apresentação, debate e consolidação, em grupos de, no máximo, 20 pessoas.
**4.** Dedicar uma média de 48 a 72 horas de trabalho (que dependendo do estágio do planejamento estratégico da empresa pode aumentar ou diminuir) da equipe responsável pelo SBB, que deve ser construído no máximo em três meses de trabalho (seis a nove sessões de 8 horas de trabalho cada, com intervalos de uma semana entre cada sessão).
**5.** Assegurar a disseminação corporativa e a implementação das apostas definidas e acordadas, quando da construção do SBB, logo após sua aprovação final.
**6.** Garantir a revisão dos pressupostos do SBB anualmente para efetuar os ajustes necessários à estratégia.
