Muito se tem falado sobre a extinção do papel do líder. Organizações de ponta, como a varejista online Zappos, apostam em hierarquias horizontais, com autoridade diluída, para responder a um mundo interconectado, baseado no conhecimento e em constante transformação. Até algumas empresas com atuação em setores tradicionais se orgulham de sistemas “livres de líderes”. São as chamadas “organizações wikificadas”. O líder será extinto de fato? Acreditamos que não. Embora esse movimento signifique que, hoje, os colaboradores não precisam de chefes comandando-os ou monitorando seu progresso nas atividades cotidianas, significa também que deve surgir um novo tipo de “autoridade”. Os gestores precisam afastar-se da ideia de definir, de cima para baixo, métodos e processos específicos. Agora, têm de buscar estabelecer os princípios que querem que os colaboradores apliquem e os objetivos a serem atingidos. Em alguns casos, também devem puxar para si as decisões.
**HIERARQUIA VERTICAL E O CASO LEGO**
Vejamos o novo tipo de autoridade na prática, no processo de centralização que aconteceu no grupo lego. Embora o célebre conglomerado de brinquedos dinamarquês venha se tornando mais wikificado, ele também está cada vez mais orientado pela [autoridade da] alta gerência.
Se, nos últimos anos, reduziu o número de degraus hierárquicos, expandiu a camada dos executivos seniores –incluindo nela especialistas funcionais– e aproximou-os das operações. Acreditamos que o grupo lego não está isolado; faz parte de uma tendência maior. Pesquisadores que estudaram as empresas do ranking Fortune 500 ao longo de 14 anos descobriram que elas têm reduzido as camadas hierárquicas e dobrado o número de gestores que se reportam diretamente ao cEO de cerca de cinco para dez. Qual o resultado dessa hierarquia verticalizada? É um desafio ao senso comum: as hierarquias mais verticais reduzem o microgerenciamento; as estruturas planas e horizontalizadas aumentam o microgerenciamento.
**AUTORIDADE VERTICAL E OS CASOS JOBS, PALMISANO E GHOSN**
Em uma economia em rede e baseada na conexão, onde a capacidade de surpreender os concorrentes é chave, as organizações que sobrevivem a choques, regulamentação e concorrência mundial em geral têm a presença de líderes com autoridade consistente. isso ocorre porque são eles que conseguem tomar decisões com rapidez. Em parte dos casos, a abordagem para tomar decisões pode ser coletiva e depender do diálogo e do consenso, com a aposta na maior descentralização possível. porém, em certas situações, a concentração da autoridade mostra-se crucial, especialmente nas decisões que envolvem a estratégia corporativa e grandes transações.
São decisões que precisam ser tomadas com rapidez, para as quais se exige bastante conhecimento e interdependência em relação a outras decisões. Não é coincidência que muitas das viradas empresariais mais bem-sucedidas tenham sido protagonizadas por líderes fortes como Steve jobs no caso da Apple, Sam palmisano na ibM e o brasileiro carlos ghosn quando no comando da nissan. É fácil entender: um líder ou um pequeno grupo de líderes conseguem reunir informações valiosas sobre as necessidades a ser atendidas rapidamente, e, quando o tempo disponível para isso é pouco, isso é essencial.
**DEFININDO A HORA DE VERTICALIZAR E A DE HORIZONTALIZAR**
Sob essa nova autoridade, é essencial compreender em que esfera cada decisão deve ser tomada [leia mais no quadro da página ao lado]. Em linhas gerais…
**• … se o conhecimento mais valioso para a decisão está embaixo**, quem está na camada inferior da hierarquia deve decidir, porque costuma ter acesso a melhores informações sobre as condições dos mercados locais do que seus superiores.
**• … se a rapidez em decidir e a compreensão da complexidade são mais relevantes**, os gestores mais graduados geralmente contam com o mínimo de informações necessárias para tomar a decisão consistente. faz sentido permitir que assumam a responsabilidade pela decisão em uma situação em que a rapidez seja essencial e também quando as decisões envolvidas forem bastante interdependentes.
Além disso, sempre que as informações locais não forem suficientemente valiosas, uma decisão no topo da hierarquia tende a ser melhor, porque neutraliza o risco de atender mais a objetivos locais específicos do que à missão geral da empresa.
> **5 PERGUNTAS DEFINEM SE A DECISÃO É “VERTICAL” OU “HORIZONTAL”**
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> **1. a velocidade é crucial?** avalie, em cada caso, se o mais importante é decidir com precisão ou decidir rápido. se urgência prevalecer, os gestores seniores é que devem tomar a decisão; se for uma questão de precisão, decide-se por consenso, envolvendo os colaboradores que tiverem mais familiaridade com o tema.
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> **2. o conhecimento tácito dos colaboradores é fundamental?** colaboradores mais perto da ação de fato conhecem melhor alguns aspectos do negócio e, quando isso pesar mais, a decisão deve caber à base da hierarquia. Mas, se o que importa para a decisão é o conhecimento de estratégias, peculiaridades do mercado e questões regulatórias, deixa-se a decisão para os gestores seniores.
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> **3. qual é a relação custo-benefício?** ainda que não dominem detalhes, gestores seniores talvez saibam o suficiente para tomar uma decisão. Para conferir se o conhecimento deles basta, calcule se o acréscimo de informação vinda da base custará mais (em tempo e dinheiro) do que o valor potencialmente gerado pela decisão tomada. se não, é melhor deixar a decisão com os gestores seniores.
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> **4. os colaboradores se sentem “donos” da decisão?** sempre que a resposta for positiva, retirar o poder de decisão deles vai desmotivá-los –lembre que as pessoas apegam-se mais ao que perdem do que ao que ganham. Em casos assim, os gestores seniores só devem puxar para si uma decisão se o ganho com a centralização compensar o estrago no moral da tropa.
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> **5. os processos decisórios são justos?** Para combinar bem decisões “verticais” e “horizontais”, a empresa deve certificar-se de ter processos decisórios confiáveis e transparentes; se os colaboradores não sentirem que são ouvidos, o resultado pode ser comprometido.
**TAMANHO DA EQUIPE SÊNIOR**
Definida a verticalização, qual é o tamanho ideal desse time de líderes seniores? isso é motivo de discussão atualmente, mas, nos Estados unidos, oscila em torno de dez integrantes. A verticalização deve ser limitada por uma série de razões. Em primeiro lugar, acredita-se, pela psicologia humana, que, conforme o número de pessoas aumenta, crescem as chances de criação de facções. no grupo lego, são 20 os líderes que se reportam diretamente ao cEO, mas o fato de muitos se encontrarem em locais distintos reduz o risco de facções. Em segundo lugar, há necessidade de que os colaboradores desenvolvam o senso de dono, ou seja, que de fato acreditem que são os donos dos orçamentos e contas que controlam.
Em terceiro lugar, a transferência da autoridade decisória dos gerentes médios para o alto comando pode frustrar quem se sentir “roubado”, criando um clima de insatisfação e até desmotivação na empresa.
**COMO OS LÍDERES VERTICAIS DEVEM AGIR**
Na era das empresas wikificadas, os líderes seniores incutidos da nova autoridade devem ser prudentes e só intervir quando necessário. A intervenção frequente e sem razões claras só serve para gerar ansiedade e minar a iniciativa dos subordinados. Na prática, isso significa que os executivos graduados devem saber aceitar algumas decisões de baixo para cima mesmo que não contem com uma justificativa detalhada, em vez de exigir um quadro de informações completo que requeira muito tempo e esforço. E, sempre que tiverem de intervir em decisões tomadas embaixo, os líderes seniores têm de saber informar os motivos pelos quais tais decisões não vingaram. Os gestores seniores devem manter um equilíbrio delicado. de um lado, se centralizarem demais a tomada de decisões, ficará difícil preservar o conhecimento específico e motivar os subordinados a tomar boas decisões. de outro lado, não podem aceitar que o conhecimento tácito distribuído pela organização funcione como argumento que contraria todas as possíveis vantagens da centralização.
**AUTORITARISMO X INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO**
O antiautoritarismo constituiu uma força importante em várias partes do mundo após a Segunda guerra Mundial e ganhou reforço com a contracultura, na década de 1960. Achamos que a tendência da empresa wikificada reflete uma desconfiança similar em relação à autoridade, no âmbito das empresas, e a crença de que tratar os colaboradores como pessoas responsáveis e autônomas vale a pena de fato.
Essa visão também ganha adeptos diante da sensação generalizada de que, com a web e as mídias sociais, vivemos uma era de cooperação, na qual as relações verticais cedem lugar às horizontais. realmente as relações horizontais representam um avanço em relação ao paternalismo do passado, e de várias maneiras.
As empresas devem adotá-las, porque propiciam um uso melhor do conhecimento dos colaboradores e elevam a motivação dos que se mostram céticos ao modelo centralizador. é preciso lembrar, porém, que a inovação do modelo de negócio começa a ser a tônica das ati vidades de inovação de modo geral. Esse tipo de inovação envolve mudanças estratégicas e organizacionais nas quais a urgência, o conhecimento decisivo e a inter de pendência são cruciais para a decisão.
Ou a liderança verticalizada centraliza o processo, ou a incerteza crescerá. Este artigo se baseia em vários anos de pesquisas sobre a organização interna de empresas líderes de setores diversos, como equipamentos médicos, brinquedos, manufatura em geral e serviços financeiros. Nelas, aprendemos que a autoridade decisória, parte do desenho organizacional, costuma ser mais importante até do que a cultura.
