Pense no pivô do basquete. Ele é aquele jogador alto que recebe a bola de um companheiro do time, gira o corpo radicalmente e arremessa. Agora, pense no pião, aquele brinquedo da infância que fica girando, girando, girando, após o impulso inicial… em inglês, ele é “pivot”.
Quase todo mundo no meio corporativo já sabe o significado de “pivotar” em relação a startups. Trata-se de girar radicalmente o rumo do negócio.
No entanto, as empresas estabelecidas parecem ainda não ter se dado conta de que também elas precisam agir como um pião ou um pivô do basquete, pivotando sua estratégia com frequência – mudando produtos e serviços, mercados, modelos de negócio. Com base em estudos quantitativos e qualitativos, a consultoria McKinsey afirma que todas as empresas precisam permanentemente evoluir e identificar novas oportunidades de crescimento quando sua fonte habitual se esgota. E mais: segundo os consultores, se não incorporarem o hábito de fazer isso, as organizações correrão o risco de lentamente entrarem em declínio e cederem espaço a concorrentes. A seguir, a consultoria compartilha quatro lições sobre como empresas estabelecidas podem pivotar.
**1 – PIVOTAR É INEVITÁVEL**
Por que uma segunda atividade é inevitável? Como uma pesquisa nossa sobre serviços online e de software mostrou, alcançar e manter altas taxas de crescimento contribui muito para evitar o declínio de um negócio.
Organizações cujas receitas aumentam a uma taxa anual composta de mais de 50% têm oito vezes mais probabilidade de chegar a US$ 1 bilhão em vendas do que aquelas que crescem menos de 20% por ano. Também descobrimos que as melhores entre essas empresas não contam com uma única atividade. Embora elas costumem desfrutar uma onda inicial de crescimento rápido nos mercados em que entram ou criam, logo atingem um limite. No melhor cenário, o mercado amadurece e condições macroeconômicas gerais detêm seu crescimento. No pior panorama, as organizações enfrentam problemas e entram em declínio rápido.
Invariavelmente, mesmo que essas empresas consigam lutar pela participação dominante em um mercado específico, sua capacidade de crescer mais rápido do que o ritmo do mercado se extinguirá em algum momento.
Vamos dar o exemplo do segmento de automação de design eletrônico (EDA, na sigla em inglês), que atingiu a maturidade e encontra-se limitado pelo fato de todos os engenheiros de projeto já utilizarem algum tipo de software EDA. (E porque o número de novos profissionais encontra-se igualmente limitado com base nas perspectivas de crescimento desse mercado.) Players importantes de EDA, como a Synopsys, a Cadence e a Mentor Graphics, passaram a explorar caminhos alternativos para o crescimento fora de seu negócio central. A Synopsys passou a dedicar-se ao licenciamento de Internet Protocol (IP), à área de óptica e, mais recentemente, a testes de software. A Cadence apostou em licenciamento de IP e a Mentor Graphics diversificou seus negócios com ferramentas integradas a software, design mecânico auxiliado por computador e programas de projetos de submontagem da indústria automobilística.
**2 – DE OLHO NO MELHOR**
Alguns líderes até conseguem reconhecer a necessidade de fazer a transição para esse segundo ato; seu problema está no desafio de identificar quando começar, o que fazer e de que maneira. Algumas perguntas ajudam. Também ajudam as práticas de empresas “pivoteiras” – veja os três arquétipos de empresas “pivoteiras”:
**Pivoteiras do tipo “foguete”:** Agarram-se a tendências tecnológicas e modelos de monetização com ampla aplicabilidade, de maneira que os atos posteriores simplesmente estendam seu modelo de negócio central para contextos adicionais.
Gigantes da internet, como o Google e o Facebook, exemplificam bem essa estratégia. O primeiro ampliou sua liderança em publicidade digital recorrendo ao conteúdo de terceiros por meio do AdSense e de serviços adicionais baseados na nuvem (YouTube, Google Maps, Gmail). O Facebook estendeu sua liderança em redes sociais abarcando, além dos computadores, os smartphones.
**Pivoteiras reinventoras:** Aproveitam ativos dos mercados existentes para inovar em novos nichos.
A Microsoft utilizou a estratégia de reinventar para transformar sua posição de liderança no universo dos PCs (sistemas operacionais e software de produtividade) em um êxito similar no back-end dos data centers. A Salesforce.com seguiu caminho semelhante quando abriu sua infraestrutura por meio do lançamento do Force.com, movimento que lhe permitiu entrar em novos fluxos de receita e, ao mesmo tempo, fidelizar os clientes e obter insights valiosos quanto a futuras áreas de atuação.
**Pivoteiras do tipo “compradoras de adjacências” :** Dominam a arte de adquirir e de integrar organizações a fim de ingressar em mercados correlatos.
A Oracle expandiu sua atuação de programas de banco de dados para aplicações empresariais (por meio da aquisição da PeopleSoft e da Siebel), para hardware corporativo (compra da Sun Microsystems) e para soluções baseadas na nuvem (aquisição da RightNow Technologies, da Taleo, da Eloqua e da ResponSys).
**Perguntas que os líderes devem fazer:**
• Qual o crescimento necessário e a que velocidade?
• Qual o espaço para crescer dentro de nossos mercados centrais?
• Qual a segurança que temos em nossos core markets?
• Quais nossas oportunidades de ampliar as atuações atuais ou de gerar recursos para investir em novas frentes?
• Quais as novas oportunidades de mercado?
**3 – A IMPORTÂNCIA DO TIMING**
É fundamental saber a hora certa de pivotar. Empresas que demoram muito para avançar correm o risco de congelar, incapazes de recuperar os níveis de crescimento anteriores. Organizações que tentam avançar muito cedo correm o risco de perturbar o impulso do primeiro ato ao “espalhar” demais os recursos – financeiros, de gestão ou ambos.
É hora de pivotar quando a empresa:
• não consegue mais atingir suas metas de crescimento de três a cinco anos atuando em seus mercados centrais;
• encontra novas oportunidades de alto potencial com base em ativos existentes.
A avaliação constante, como a análise dos clientes antigos para identificar a desaceleração do crescimento, pode ajudar a antecipar essas situações.
No início da década de 2000, um dos pioneiros do e-commerce investiu em múltiplas aquisições para ir além de suas operações centrais. Isso dispersou o foco no negócio central, o que resultou na perda de alguns clientes importantes – em 2008, chegou a interromper o crescimento da organização.
**4 – MANTENHA O EQUILÍBRIO**
É crucial pivotar de maneira seletiva para evitar mercados nos quais as empresas não têm preparo para se sair bem – como a falta de capacidade de investir em escala adequada ou de habilidades para criar ou vender o produto certo. Ao planejar essa etapa, a chave é o equilíbrio entre atratividade e familiaridade. A concentração em atratividade pode deixar uma organização sem vantagem competitiva em um mercado. O excesso de atenção em familiaridade pode deslocar uma empresa a um mercado próximo demais daquele em que ela já atua e, portanto, incapaz de dar vazão a suas ambições de crescimento.
Um exemplo de desequilíbrio entre atratividade e familiaridade ocorreu durante a bolha das ponto.com, quando muitas organizações de software tradicionais compraram empresas na internet (alta atratividade) sem olhar para as potenciais sinergias (baixa familiaridade). Resultado: poucas conseguiram capitalizar essas aquisições a ponto de se tornarem gigantes da web.
> **CHECKLIST DO EQUILÍBRIO**
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> **Atratividade**
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> • O tamanho e o crescimento do novo mercado sustentam suas metas?
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> • Há poder demais em algum ponto da cadeia de valor? Cabe um novo player?
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> • A entrada no mercado afeta suas atividades atuais? Se sim, a oportunidade supera esses riscos?
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> • Existe um caminho viável para entrar no mercado, seja ele orgânico ou não?
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> **Familiaridade**
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> • A nova atividade se assemelha a algum ativo atual da empresa (produto, cliente, cadeia de valor)?
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> • Ampliar os ativos atuais, com mais clientes, por exemplo, pode proporcionar uma vantagem sustentável?
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> • Existe um caminho viável para cobrir eventuais lacunas, como a da viabilidade técnica?
