Fábricas que vendem diretamente ao consumidor final não são novidade. A Nike, por exemplo, abriu sua primeira loja própria em 1990. Em meados dos anos 2000, o segmento de higiene e beleza avançou em direção ao varejo. Mais recentemente, com a adoção intensa do e-commerce, foi a vez de empresas de outros setores tentarem a sorte.
Se no passado a proposta era simplesmente aumentar as vendas (ou provocar o varejo tradicional para que se esforçasse mais em vender), hoje o objetivo é conhecer melhor o público-alvo, ter acesso aos dados de comportamento de consumo e, a partir daí, criar produtos e serviços que façam sentido e levem a marca a ampliar sua participação na cesta de compras – sem contar as chances de acelerar a inovação a partir de feedback dos consumidores.
De acordo com o relatório “Desafio da Indústria no E-Commerce”, realizado pela consultoria Híbrido em parceria com o Portal E-Commerce, em 2020, o D2C (indústria que vende ao consumidor final por meio de loja online própria) é o modelo de relacionamento mais comum entre empresas e consumidores, atingindo 48,7% do público. Está à frente do B2BC (venda via market- place), com 42,3% e do B2B (venda via distribuidor ou varejista industrial), com 36,5%. Ainda segundo o estudo, para 32% das indústrias o e-commerce já representava 20% das vendas totais. “O grande negócio das marcas no B2C é ter espaço para conversar e entender o consumidor, mostrar quem elas são”, diz Caio Camargo, especialista em inovação para o varejo. “No passado não existia um caminho claro, hoje isso significa colocar sua voz no mercado.”
Segundo Camargo, o maior desafio é entender que o varejo tem dimensões diferentes e escala menor. “Enquanto um trabalha com pedidos em toneladas, o outro opera em unidades. A comparação de resultados, na frieza dos números, pode levar à interrupção do projeto”, explica. “É preciso ter consciência de que o ganho financeiro pode ser pequeno, mas a possibilidade de conhecer o consumidor é enorme.”
Mas quanto vale investir em uma loja monomarca em tempos de omnichannel? “Muito”, afirma Marcelo Cherto, CEO da consultoria especializada em franquias Cherto. “Pode até vender pouco, mas gera um impacto grande no varejo multimarca ao seu redor, nas compras online e na percepção de valor da marca”, diz. “Nos Estados Unidos, os estudos apontam que quando uma loja monomarca é inaugurada, o fluxo de acesso ao site da empresa cresce 52%.” No entanto, os desafios são muitos. Eles passam, segundo Cherto, pela falta de know-how e, muitas vezes, pela arrogância de acreditar que todo mundo é capaz de operar no varejo. “O varejo é difícil, tem suas peculiaridades, e a indústria precisa ter humildade e admitir que não é o seu core business, que ela precisa aprender”, explica.
Por causa disso, é essencial que se crie dentro da empresa uma operação voltada exclusivamente para o varejo, se possível com um CNPJ diferente. “Quem insiste em não dividir as operações acaba não alcançando os resultados desejados”, diz Cherto. Ele lembra que, no passado, a Alcoa abriu a Alumínio & Cia, uma loja focada em produtos para casa, que vendia de panela a cadeira, passando por guarda-sol. No formato, tudo certo, mas, na estratégia, não. O jurídico da empresa queria enquadrar o varejo às regras da indústria. Nos anos 1990, num final de ano, a loja fechou para contagem de estoque, porque isso tinha de ser feito simultaneamente às plantas industriais. Resultado: a loja fechou e não abriu mais.
Um dos maiores receios da indústria é “ferir” o varejo, provocar impacto negativo em canais onde as vendas são consolidadas. Isso não acontece quando a estratégia é bem desenhada, garantem especialistas. Um bom exemplo é a Swift, única empresa do grupo JBS que tem venda direta para o consumidor. São mais de 650 lojas físicas no Brasil, EUA, México e Canadá, sendo duas flagships (em São Paulo e Brasília), além do e-commerce. Em sua participação no Latam Retail Show 2023, Marcos Carvalho, diretor de marketing da Swift, afirmou que, entre 2015 e 2023, a marca cresceu 14 vezes em volume de vendas, oito vezes em transações e 16 vezes em faturamento.
“Antes de irmos para o supermercado, criamos uma marca que fosse objeto de desejo do varejo”, explicou. “Quando isso aconteceu, entramos da maneira que queríamos, com visual nosso de loja, sinalização de PDV de rua, sortimento e equipes próprias no local para controle do abastecimento, o que nos possibilita manter o mesmo padrão de qualidade.” Segundo ele, as lojas de rua constroem e valorizam a marca dentro do supermercado. Hoje, são mais de 45 varejistas parceiros, como Extra, Barbosa e Carrefour. Com ações de coleta de dados e identificação de cliente, além da comunicação personalizada e oferecimento de benefícios exclusivos no programa de relacionamento, a Swift tem mais de 3,5 milhões de clientes cadastrados. “No primeiro semestre desse ano foram 43 milhões de e-mails entregues e muitas campanhas”, diz Carvalho.
A estratégia de venda direta da indústria para o consumidor não pode ter como foco a competição por preço. “Não é a promoção que levará o cliente à loja monomarca, é a experiência que a marca proporciona naquele espaço, o mix de produtos, a possibilidade de interagir com a marca diretamente”, afirma Denis Santini, CEO do Grupo MD, agência de propaganda focada em franquias. Segundo ele, o mercado vive um momento peculiar, com o varejo querendo ser indústria, ao investir forte em marcas próprias, e a indústria querendo ser varejo. “É tudo entrelaçado por conta do empoderamento do consumidor. Algo que nunca se viu”, diz.
## Virada do jogo
Não se trata apenas de abrir lojas, mas de entregar serviço e experiência, além do produto. É uma virada que impacta diretamente na cultura da companhia. “À medida que o mundo percebeu que tudo gravita em torno do consumidor, as operações começaram a ser repensadas, a fim de se criar uma conexão maior com o cliente”, afirma Marcos Gouvêa de Souza, fundador da consultoria GS&MD. “É uma transformação cultural muito grande, afinal o foco sai do desenvolvimento de produto e vai para o consumidor.” Ele ressalta que muitas indústrias, para tornar essa mudança mais palpável, criaram a “persona” do consumidor-alvo e a espalharam pelos departamentos, lembrando a todos que tudo o que eles fazem tem de estar ligado ao consumidor final.
Com o cliente cada vez mais orientado à conveniência, não demorou para as indústrias se darem conta de que não bastava entregar o produto, era preciso ampliar o leque. Não à toa, a Nestlé mudou o modo de vender café com a abertura de lojas da Nespresso, e a Unilever escolheu o modelo de franquias para expandir seu serviço de lavanderia Omo – mesmo sendo líder de mercado. “A marca está presente em sete de cada dez lares brasileiros. Nosso objetivo era deixar de ser uma marca que entrega produto para oferecer serviço”, explica Teo Figueiredo, CEO da Omo Lavanderia. “A primeira unidade foi aberta em 2020. Hoje, são 311, sendo 159 no modelo self-service.” Segundo ele, a expansão rápida se deu em função da escolha do sistema de franquia e da compra de redes que já operavam no mercado. “Trata-se de um movimento sem volta, cheio de desafios, entre eles o de ter de lidar com atores com os quais a indústria não se relaciona, como os adquirentes. Temos que ter o controle da tecnologia, porque se o app falha, o cliente não acessa o serviço e por aí vai”, diz. “Mas, no fim do dia, capturamos não só dados importantes do comportamento do consumidor, como trazemos receita incremental para a indústria.”
Segundo Tatiana Thomaz, professora do núcleo de varejo da ESPM, o consumidor precisa ter a clareza de que está tendo um novo relacionamento com a marca, mesmo que ela seja sua velha conhecida. “A loja física tem de entregar essa experiência e, em contrapartida, capturar os tão cobiçados dados de comportamento de consumo”, afirma. Como exemplo, ela cita o caso das Havaianas. “No Rio de Janeiro você tropeça na venda dos chinelos em toda esquina, da farmácia ao mercadinho, sem contar os ambulantes que circulam pela praia. Mesmo assim, a campeã de vendas é a loja de Ipanema”, afirma. “Por quê? Porque ela entrega uma experiência completa com o universo da marca, que passa por variedade, exclusividade de produtos e serviço de personalização. Tudo embalado em um projeto de loja convidativo e sedutor.”
Segundo Rui Belfort, CEO da consultoria TDS Company, em longo prazo a indústria e o varejo precisam entender que o mercado de plataformas digitais é uma realidade consolidada, e que a economia digital determina o comportamento como um todo, excluindo a intermediação de produtos e serviços. “É uma nova maneira de se relacionar. As marcas digitalizaram a compra, mas não se preocuparam com o relacionamento”, afirma. “Não criaram canais com fluxo de relacionamento constante, em que se captura e entrega valor de maneira contínua.” Para ele, as empresas que entenderam isso estão um passo à frente, porque mensuram a venda de maneira diferente. Como exemplo positivo, Belfort cita a Natura, que ao mesmo tempo é indústria, varejo físico, varejo digital e braço logístico.
De maneira geral, o varejo físico continua sendo o principal canal em termos de receita, porém ele é incapaz de abrigar todos os itens produzidos pela indústria. Mesmo as grandes operações compram normalmente os itens da curva A, que têm mais saída. Com isso, a maior parte do portfólio da indústria fica invisível ao consumidor. O D2C é um caminho para dar mais visibilidade a esses itens e identificar produtos que poderiam ter um desempenho melhor.
Usar o D2C de maneira estratégica, entregando produtos, serviços e experiência, é o grande desafio para quem ainda não começou a jornada. Conheça alguns casos bem-sucedidos no Brasil.
## HOPE
### Pioneirismo no setor
“Em 2005, quando tomamos a decisão de ter um canal proprietário, sabíamos que isso seria crucial para a sobrevivência da marca”, afirma Sandra Chayo, sócia e diretora de marketing e estilo do Grupo Hope. “Fomos a primeira indústria do setor a ir ao varejo. Por não dominar a operação, decidimos expandir via franquia. O consumidor fez fila na porta da loja do Shopping Center Norte *{em São Paulo}*. Era inusitado”, lembra. Hoje, a Hope é a maior rede de lingeries do País, presente em mais de 3 mil pontos de venda multimarca. Ela deve fechar o ano com 290 lojas, sendo sete próprias. Até 2025, a meta é chegar a 700 lojas. Chayo lembra que as cinco grandes marcas que dominavam o mercado quando a Hope decidiu arriscar a operar no varejo praticamente desapareceram. “Não entenderam a necessidade de mudança”, afirma.
A Hope também foi pioneira no canal digital: abriu a primeira operação do segmento de moda em 2006, quando não havia plataforma desenhada para tantos SKUs. Mais de uma década depois, em 2020, lançou o próprio aplicativo, abrindo um canal ainda mais direto da consumidora com a marca. Montou um time de 200 influenciadores e contratou uma “avatar de carne e osso” – como Chayo denomina a influenciadora que trabalha internamente produzindo conteúdo e interagindo com os seguidores da marca. “O consumidor mudou para a era da conveniência, quer ter contato com as marcas em todos os lugares. As redes de lojas que cresceram foram as que se diferenciam pelo serviço, pela experiência, pela ‘omnicanalidade’”, diz. “Ninguém segue uma marca por olhar lindas peças no catálogo, mas, sim, pelo que ela passa de conhecimento.” Segundo Chayo, o grande desafio da operação de varejo é a capilaridade presente em aproveitar as oportunidades que se multiplicam em cidades entre 200 mil e 500 mil habitantes.
## TRAMONTINA
### Apresentação requintada
Foi diante da dificuldade de colocar no mercado uma linha de produtos de alto valor agregado, criada para marcar o centenário da empresa, que a Tramontina decidiu, em 2011, levar adiante o projeto de ter um ponto de venda exclusivo da marca. A experiência de já trabalhar com lojas de fábricas desde a década de 1970 dava à empresa bagagem para fazer do D2C um projeto robusto. Foram dois anos de desenvolvimento até chegar ao modelo ideal.
“Dos 22 mil SKUs produzidos pela Tramontina, o brasileiro não conhece 200, o que significa que o varejo compra no máximo 400 itens”, diz Julio Takano, da KT Arquitetura de Negócios, responsável pelo projeto da Tramontina Store. “Desenhamos o projeto do zero para abrigar inicialmente 2,5 mil produtos que não eram comprados pelos varejistas.” A proposta, segundo ele, não era competir com o varejo, mas entender o comportamento de compra do consumidor e mostrar aos clientes que havia demanda para quem se dispusesse a ir mais fundo. A ideia era transferir as informações captadas e trabalhadas na loja monomarca para os varejistas parceiros, ajudando-os a comprar com mais assertividade. Estava também entre os objetivos criar um espaço que traduzisse o perfil da marca, que garantisse a exposição dos produtos de maneira adequada. “Criamos uma loja com um metro quadrado cinco vezes mais caro que a média do mercado. Um projeto sofisticado como o posicionamento que a Tramontina desejava adotar”, afirma Takano. “Ao valorizar a marca, o volume de vendas mostrou-se quatro vezes maior que a média do varejo.”
Em dez anos, a Tramontina somou 24 lojas, todas próprias, com média de 800 SKUs em exposição. Dessas, duas são lojas-conceito, chamadas Tramontina Factory Store, ambas no Rio Grande do Sul, que funcionam como um grande showroom. “Desde o início queríamos implantar uma rede, mas a expansão só começou em 2015, depois que todos os testes foram feitos e os resultados se mostravam positivos”, diz Evandro Costa, gerente-geral da Tramontina Store. “A primeira loja foi aberta no Rio de Janeiro, e em um ano de operação gerou um aumento de 40% nas vendas dos varejistas do estado.”
De acordo com o executivo, alguns dos fatores que levaram o projeto de varejo a ser bem-sucedido foram o posicionamento da marca no mercado no segmento médio-alto – que não concorre diretamente com o varejo de grande superfície – e a boa capacitação dos vendedores, que dominam as características e funcionalidades de cada produto, o que é sempre reconfortante para o cliente.
Soma-se a isso a independência do canal frente à empresa. “A Tramontina Store tem um CNPJ diferente, é ao mesmo tempo integrante do portfólio do Grupo Tramontina e cliente da indústria”, explica. “Somos o quinto maior comprador da Tramontina, com vendas na casa dos R$ 78 milhões em 2022 e previsão de chegar a R$ 106 milhões este ano.”
## GRANADO
### A força da história
Um dos maiores desafios das empresas centenárias é conquistar clientes e atingir as novas gerações, que talvez não estejam tão inteiradas com a força dessas marcas. É aí que entra a estratégia de disseminação por vários canais, inclusive, lojas próprias. Fundada no Rio de Janeiro, em 1870, como uma pequena farmácia, a Granado passou décadas sendo conhecida por um dos produtos nacionais mais icônicos: o polvilho antisséptico, cujo registro foi aprovado pelo médico Oswaldo Cruz, em 1903. Em 2004, ela adquiriu outra marca clássica brasileira, a Phebo. No ano seguinte, abriu a primeira loja-conceito, no mesmo endereço da farmácia original. “Estava na hora de o consumidor conhecer nossa linha completa de produtos, se aprofundar na nossa história, e de apresentarmos a real imagem da marca”, lembra Sissi Freeman, responsável pelo reposicionamento da Granado. O caminho escolhido foi a abertura de lojas próprias, com um portfólio expandido de produtos e muita história. Do mobiliário às propagandas na parede, passando pelas vitrines e estantes, tudo remete às farmácias do tempo do Império. “Cada detalhe da loja provoca um resgate histórico e gera conexão emocional com o cliente”, diz Freeman. “O consumidor e o atacado passaram a ver a Granado de outra forma. Não entramos no varejo para competir com nossos clientes, mas para ter um canal direto com o consumidor.” Graças a esse contato direto, a Granado foi uma das primeiras a colocar válvula pump na embalagem de sabonete líquido e a oferecer embalagens de 500 ml no lugar da tradicional de 250 ml, proporcionando melhor custo-benefício.
São quase cem lojas em operação no Brasil e seis na Europa, que respondem por 25% do faturamento da empresa. Em 2022, a divisão de varejo faturou R$ 1 bilhão, e a expectativa é crescer mais de 30% este ano. “A estratégia deu tão certo que replicamos o modelo com a Phebo, que já conta com cinco lojas”, afirma. “É claro que enfrentamos tropeços, como a venda da linha de maquiagem, mas na média os resultados foram muito positivos, inclusive para as vendas no atacado”, diz. Com visão de longo prazo, a Granado espera nos próximos anos abrir uma média de oito a dez lojas no País e duas ou três no exterior, a cada ano. “Acreditamos muito no varejo, é um canal que permite rejuvenescer a marca, desde que seja bem trabalhado”, afirma Freeman.
## BATERIAS MOURA
### Plataforma centralizada
Líder no mercado de baterias automotivas, a pernambucana Moura não tem pretensão de atuar no varejo. Pelo contrário, define-se como uma indústria e distribuidora. O que não significa, porém, que não tenha um canal de conexão direta com o consumidor. “Bateria não é produto de consumo recorrente, por conta disso sempre tivemos a preocupação de gerar negócios para nossos varejistas”, afirma Nilton Miranda, diretor de operações e vendas para o Brasil. “No passado, éramos fortes em anúncios nas Páginas Amarelas, em parceria com os revendedores. Quando a busca passou para o digital, criamos uma plataforma posicionada para reunir o maior número de parceiros em um mesmo local. Somos apenas o canal, a venda é feita pelo varejo.”
Com o mesmo propósito, a empresa implantou o programa “Moura Fácil”, serviço que oferece entrega e instalação gratuita, o que pode ser acessado via telefone ou internet. “A indústria recebe a demanda do cliente e encaminha ao revendedor mais próximo, que efetua a venda e o atendimento, com o comprometimento de conclusão do serviço em até 50 minutos”, explica Miranda. “Ainda oferecemos condições para o revendedor conceder crédito ao cliente, porque sem parcelamento não se trabalha.” Segundo o executivo, toda decisão estratégica tomada pela Moura tem como foco o revendedor e o consumidor final. “Se não trouxer benefício e melhoria da experiência, não vinga”, garante.
## PORTOBELLO
### Virada de chave
Movida pela necessidade de oferecer ao mercado soluções completas em um só lugar, que alinhassem o portfólio exclusivo de revestimentos com a oferta de categorias complementares, o Portobello Grupo criou a Portobello Shop. A primeira loja, aberta em 1998, serviu de laboratório para a estruturação do varejo. “Na verdade, começamos a praticar de fato o jogo do varejo há dois anos, quando já tínhamos notoriedade de marca e queríamos ampliar o diálogo do nosso ciclo de inovação, fortalecendo o canal direto com o consumidor”, diz Romael Soso, CEO da Portobello Shop. “Foi quando deixamos de fazer a inovação de dentro para fora e abrimos nosso olhar para o mercado a fim de inovar de fora para dentro.”
Com isso, a loja ganhou um conceito de experiência de design, indo além da experiência de compra. Segundo Soso, isso contempla o compromisso da marca com a logística de entregas programadas, com serviços como atendimento personalizado e medição de obra. “Colocar o cliente no cerne de nossas operações tem sido nossa prioridade, criando uma experiência de compra única baseada no relacionamento sólido com o consumidor, o que, para a Portobello, envolve o especificador e o cliente final”, afirma o executivo. “Dividimos a experiência do cliente em sete frentes: inspiração, especificação, loja, mix, serviços, logística e pós-venda. Para cada uma delas existem iniciativas, ferramentas, produtos e serviços, gestão da entrega e do relacionamento que sustentam essa jornada.”
A virada deu resultado. São 150 lojas, sendo 26 próprias, que respondem por 50% do faturamento do Portobello Grupo. O faturamento triplicou nos últimos três anos, alcançando um sell out de mais de R$ 1 bilhão em 2022. “Por 22 anos as franquias foram vistas como um canal de venda. Em 2020, elas viraram uma unidade de negócio independente. Hoje, somos o maior cliente da indústria, a sexta maior rede de varejo do País, segundo o ranking da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo 2022”, diz Soso. “A Portobello Shop é uma marca de varejo, centrada no cliente final e no especificador e orientada por dados, com uma base de gestão que demanda uma robusta estrutura digital para todas as áreas e operações.”
Mesmo com a explosão do e-commerce nos últimos anos, essas empresas mostraram que ainda há espaço para uma boa loja física no coração dos consumidores.
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Artigo publicado na HSM Management nº 160.
