**Vale a leitura porque…**

… o arquivo de PowerPoint “Netflix Culture: Freedom & Responsibility” já teve mais de 13 milhões de compartilhamentos, e personalidades da gestão como Sheryl Sandberg, executiva-chefe de operações do Facebook, admitem ser muito influenciadas por ele.

… sua autora, a ex-diretora de talentos da Netflix, Patty McCord, agora vem estendendo os princípios-chave ali descritos a mais empresas, como Warby Parker e Birchbox. 

É fácil esquecer que antes de ter se tornado a gigante do streaming de filmes que é hoje, com sucessos como House of Cards, Making a Murderer e Orange Is the New Black, a Netflix era uma empresa de entrega de DVDs por correio. É difícil imaginar, agora, que o maior serviço de filmes por assinatura do mundo, que deixa os executivos das redes de televisão de cabelo em pé, já foi um negócio de varejo de ruptura para a Blockbuster. 

Parte de como a companhia foi transformada tão rapidamente tem a ver com sua reverenciada cultura de trabalho, registrada em um arquivo de PowerPoint de 124 slides, compartilhado mais de 13 milhões de vezes pelo Slideshare e considerado por Sheryl Sandberg, do Facebook, “o mais importante documento que já foi criado no Vale do Silício”. A pessoa que assina “Netflix Culture: Freedom & Responsibility” (Cultura Netflix: liberdade e responsabilidade, em tradução livre) era a diretora de talentos da Netflix na época, Patty McCord. 

“O cofundador da Netflix, Reed Hastings, e eu já havíamos trabalhado juntos em outro lugar e não gostávamos de como estava quando o deixamos”, disse McCord, que agora atua como consultora de empresas sobre liderança e cultura. “Era uma companhia como outra qualquer.” 

Então, os dois decidiram iniciar um tipo diferente de organização. Em vez de listar seus valores principais, como todas faziam, McCord decidiu relacionar as coisas que a empresa valorizaria, o que importaria para ela e o que seria esperado das pessoas. Por exemplo, se a empresa queria contar com colaboradores corajosos, também queria que eles soubessem o que é e o que não é “coragem”. 

O resultado foi o documento que evidencia a demanda por funcionários autossuficientes que se sintam responsáveis pela empresa. Nenhuma palavra sobre política de férias ou de viagens nem sobre avaliações anuais de desempenho. De acordo com McCord, é uma cultura que tem como objetivo atrair apenas “adultos completamente formados”. “Se você examinar a mente de um inovador, verá que ele nunca diz ‘Eu sei o que devemos fazer: olhar em volta, ver o que todos estão fazendo e, então, fazer um pouquinho melhor’”, comentou McCord. “Nós simplesmente assumimos riscos nos assuntos ligados a pessoas, da mesma forma como os assumimos naqueles ligados ao negócio.” 

Não houve nenhum processo formal para que a Netflix alcançasse sua “cultura sem processos formais”. Enquanto criava a cultura corporativa, McCord se certificou de não receber influência de outras organizações – e do que faziam com a cultura delas. Chegou a deixar de ler notícias sobre empresas e só participava de uma conferência de recursos humanos a cada dois ou três anos. Quando isso acontecia, ficava frustrada com as conversas e voltava ao isolamento, dentro dos muros da Netflix.

“O que eu via entre meus colegas, quando frequentava esses encontros de RH, eram pessoas reclamando por não terem um assento à mesa de comando nem o respeito de seu CEO, falando sobre como conseguir o reconhecimento merecido. Isso tudo me irritava”, confessou McCord. “Como consigo um assento à mesa? Faça por merecer, oras. Como consigo reconhecimento? Faça algo que mereça ser reconhecido.” 

“Cansei da atitude de bebê. Não, você não fica se queixando de sua camiseta, porque já está com 40 anos, tem um financiamento da casa própria, uma família, um carro. Sou eu que devo dizer qual a política orçamentária para o dinheiro a ser gasto em seu departamento? Isso é loucura”, continuou ela.

Ou seja, para descobrir o que funcionaria para a Netflix, McCord se fechou para o mundo. Ela se arriscou para testar pessoas e o modo como trabalhavam. Decidiu que, se isso mostrasse ser a coisa mais tola que já haviam feito, eles simplesmente mudariam e fariam qualquer outra coisa. Afinal, a cultura era “somente uma apresentação de PowerPoint”, como explicou McCord, querendo dizer que poderia ser mudada a qualquer tempo. 

**OS 7 ITENS DO HISTÓRICO DOCUMENTO**

**1. OS VALORES (NOVE):**

• tomada de decisões com perspectiva estratégica;

• comunicação precisa, com respeito pelo outro;

• foco em resultados, antes de processos;

• curiosidade para aprender rapidamente sobre a estratégia, o mercado, os clientes e os fornecedores da empresa;

• capacidade de inovar, buscando soluções práticas para problemas e ajudando a manter a companhia ágil;

• coragem para dizer o que pensa, tomar decisões, assumir riscos e avaliar ações de acordo com os valores Netflix;

• paixão por excelência, que inspira os outros;

• honestidade para admitir erros e discordar dos outros;

• desprendimento, para pensar antes na companhia e depois em objetivos individuais e ajudar colegas. 

**2. ALTO DESEMPENHO.** Diz respeito a efetividade, e não necessariamente a trabalho duro. As pessoas são avaliadas com base em como, quão rápido e quão frequentemente entregam o trabalho. Atuar em equipe é obrigatório. 

**3. LIBERDADE E RESPONSABILIDADE.** Privilegiam-se o alto desempenho, a autodisciplina e a criatividade, e não regras e procedimentos, crendo que é assim que se evita o caos e se continua a crescer, apesar das mudanças de mercado. 

**4. CONTEXTO, EM VEZ DE CONTROLE.** Os gestores devem definir o contexto para sua equipe, em vez de tentar controlá-la. O contexto tem de ligar o trabalho aos objetivos da empresa e indicar sua prioridade, o grau de precisão esperado, os stakeholders e as principais métricas. 

**5. ALINHAMENTO FORTE, UNIÃO LEVE.** Refere-se à convocação de poucas reuniões, à confiança entre as equipes, à possibilidade de líderes contarem com coordenadores e à revisão ocasional de planos e táticas para aperfeiçoar o alinhamento. 

**6. REMUNERAÇÃO ELEVADA.** A Netflix só quer pessoas de alto desempenho, que fazem mais e custam menos. Em vez de bônus e benefícios, estas são recompensadas com salários acima do mercado. 

**7. PROMOÇÕES E DESENVOLVIMENTO.** A Netflix não tem de ser um empregador para toda a vida. Para alguém ser promovido, é necessário que cuide de uma tarefa maior e que já tenha se tornado uma superestrela na posição atual. E cada pessoa deve se desenvolver por conta própria.

**Fonte:** _“Netflix Culture: Freedom & Responsibility”._

**A ESSÊNCIA DA FILOSOFIA MCCORD**

Férias ilimitadas e inexistência de avaliações de desempenho são apenas dois dos pontos estranhos da filosofia de Patty McCord. Aplicando seus princípios-chave de cultura organizacional como executiva da Netflix e consultora de empresas, entre as quais Warby Parker e Birchbox, ela os divide em quatro: 

**1. Jogar fora os manuais de gestão**

McCord observa que alguns executivos de startups implantam estrutura, como hierarquia complexa e sistemas de remuneração, tão logo conseguem investimento para seu negócio. Para ela, isso está errado; imitar uma empresa estabelecida pode inibir a inovação quando os colaboradores tiverem de ficar correndo atrás de aprovações dos gerentes. 

A consultora recomenda que as pequenas entrantes, como uma empresa de três anos com 75 funcionários, deixem para lá os sistemas e foquem em progredir. 

**2. Pensar como um treinador esportivo**

Quando todos trabalham por longas horas, as relações podem ser encaradas como se as pessoas fossem da mesma família, mas essa é uma dinâmica que ofusca a capacidade de julgamento quando é necessário dispensar alguém. 

Na Netflix, McCord repetia “Somos uma equipe, não uma família” e estimulava os executivos a tratar os funcionários como jogadores de um time de atletas profissionais, no qual sempre pode haver cortes, e não como amigos. 

**3. Ligar benefícios a propósitos**

Alguns benefícios populares nas empresas de tecnologia, como redes de dormir no local de trabalho e chefs de cozinha particulares, são o caminho para o ridículo, na visão de McCord. Em vez disso, ela sugere que se conectem esses extras aos valores da empresa. 

Se você administra uma varejista que doa roupas para crianças, por exemplo, envie seus colaboradores para um país em desenvolvimento a fim de entregarem as peças. “Os benefícios são criados para tornar as pessoas mais felizes no trabalho, mas não se chega a lugar nenhum só dando mais coisas a elas”, afirma a especialista. 

**4. Ter funcionários inexperientes – e ser franco com eles**

McCord diz que, se a novata Warby Parker tivesse empregado só veteranos do varejo, estes talvez tivessem tentado impedir os fundadores de abrir um showroom quando o setor começava a tornar-se digital. 

Para que sempre se corram riscos, ela recomenda incluir amadores na equipe, mas deixando claro a eles que, se suas ideias não derem certo, será feito o melhor para a empresa. Essa transparência é a chave para a construção de uma cultura baseada em confiança, de acordo com McCord.

**EQUIPE, NÃO FAMÍLIA**

Em 2012, Reed Hastings pediu a McCord que deixasse a empresa. Seu trabalho havia terminado, uma vez que a cultura estava claramente definida e o momento de transição que o negócio vivia requeria outras habilidades.

McCord perdeu seu emprego na Netflix graças à eficiência de seu sistema. Uma abordagem de RH segundo a qual a empresa não é uma família, e sim uma equipe, leva à demissão dos que perdem relevância para o negócio, sejam eles quem forem.

O fato é que, nos 14 anos em que foi diretora de talentos da empresa, McCord e sua abordagem nada convencional de RH formaram uma força de trabalho capaz de transformar um serviço de DVDs por correio em uma gigante do entretenimento mundial. E mais: em ícone da gestão de pessoas.

**Você aplica quando…**

… compartilha o objetivo de Reed Hastings e Patty McCord de atrair só adultos que não queiram ser tratados como “bebês”.

… adota no mínimo os quatro princípios-chave de McCord ou, então, o documento da cultura Netflix integralmente.