Mais de seis meses após o início da pandemia, é possível afirmar que a modernidade líquida de Bauman também afetou profunda e estruturalmente o mundo do trabalho. Uma nova dinâmica foi acelerada e tem exigido das lideranças uma importante e ágil adaptação de cultura organizacional, bem como capacidade de navegar nas ainda mais evidentes dualidades e ambiguidades nas múltiplas relações possíveis entre colaboradores e empresas.
Além disso, a Covid-19 transcende a crise sanitária e expõe fissuras estruturais no sistema. É crescente a consciência em torno da importância de uma ação coletiva para tratar a desigualdade e a crise climática, duas grandes assimetrias do capitalismo. Soma-se ainda, nos últimos 200 dias, o boom no mercado de capitais de investimentos em busca de impacto positivo nas dimensões ambiental, social e de governança (ASG).
Nesse contexto, como desenvolver uma estratégia de talentos com transições tão rápidas nas dinâmicas de mercado e dos negócios? Como investir em atração e retenção de talentos se as habilidades necessárias se alteram em ciclos cada vez mais curtos? E como lidar, por consequência, com a demanda de empregadores e profissionais por mais adaptabilidade e flexibilidade nas relações de trabalho, contrastando com padrões elevados exigidos pelos parâmetros ASG?
__Destacamos a seguir pontos relevantes para healing leaders navegarem com flexibilidade nas dualidades da open talent economy.__
## 1. Empreenda redes dinâmicas de talentos
A quarentena elevou o desemprego para cerca de 13 milhões de pessoas no Brasil e fez tantos outros milhões o temerem. Em contraponto, uma pesquisa da Robert Half evidenciou uma das muitas reflexões dos tempos de pandemia com interessantes 35% de profissionais que declararam repensar o equilíbrio entre vida e trabalho e buscar novas oportunidades que viabilizem essa harmonia. Na mesma pesquisa, 67% dos profissionais declararam perceber agora ser possível realizar o seu trabalho a distância. A aceleração da digitalização do trabalho, a busca por equilíbrio e qualidade de vida e a necessidade de mais autonomia e flexibilidade demandarão, como nunca, revisões profundas nas estratégias de talentos. Talvez substituir um funil por uma rede de pessoas talentosas seja a melhor maneira de trocar a dependência de alguns por interdependência de muitos.
## 2. Customize a abordagem
Lideranças provavelmente terão de conviver com colaboradores profundamente afetados pelas flexibilizações da lei trabalhista e dos direitos dos trabalhadores, enquanto sentirão a demanda por uma gestão de talentos em rede com essa visão muito mais líquida das relações profissionais. Aprender a adaptar a abordagem da estratégia de gestão dos talentos é fundamental para endereçar necessidades em transformação para dois “Brasis” – o do home office, que clama por mais flexibilidade e equilíbrio, e aquele que concretiza a economia real, com ou sem pandemia, e pede por mais estabilidade e proteção. Adicione a essa equação já complexa o fato de que ainda há muito oportunismo em tudo isso, onde o capitalismo consciente não chegou verdadeiramente para empregadores e empregados.
## 3. Promova rápida requalificação
Com tantas mudanças em pouco tempo, não há mais como procrastinar a busca por novos conhecimentos. Diante dos desafios apresentados, muitas lideranças estão sendo expostas ao aprendizado “on-the-job”, que possui uma dinâmica diferente da tradicional. Um dos relatórios do Fórum Econômico Mundial, “Covid-19 Risks Outlook”, mostrou que 49,3% dos analistas seniores apontam o desemprego estrutural como resultado da pandemia. Em outras palavras, muitos empregos deixaram de existir, o que impacta, principalmente, os mais jovens e aqueles que necessitam de requalificação. Como essa crise é sem precedentes, nunca atitudes como ressignificar o nosso papel na sociedade e “aprender a aprender” foram tão importantes. Portanto, investir em estratégias ágeis de requalificação das redes de talentos é fundamental para não ser surpreendido pelos ciclos encurtados de transição nas dinâmicas dos diferentes mercados.
## 4. Cultive habilidades socioemocionais
Do dia para a noite o mundo virou de cabeça para baixo e não há planejamento para a nova realidade. Profissionais demonstram alto nível de ansiedade e estresse, queda de produtividade e performance em meio à combinação de tarefas domésticas e profissionais. Os dias ficaram ainda mais curtos com a longa sequência de reuniões e a enxurrada de informações para absorver. Nesse contexto, as habilidades socioemocionais se apresentam como pré-requisito para a geração de resultados. A capacidade de lidar e acolher a angústia, a ansiedade, a incerteza, a ambiguidade e o desconhecido de toda a plural rede de talentos de uma organização marca a diferença de lideranças que curam por meio de altas doses de consciência e domínio emocional.
Se capitalismo de stakeholders se faz no longo prazo, as múltiplas e novas demandas dos mais distintos públicos de colaboradores das empresas mostram o quanto a adaptabilidade organizacional e de gestão é fundamental para se ter resiliência como produto dessa abordagem evolutiva na liderança e na gestão de talentos. Se o futuro é interdependente, em rede, líquido e orientado para todos os stakeholders, pautado por relações de amor, cuidado e presença, a gestão de talentos também precisa começar a ser para sustentar organizações no longo prazo.
