A edição 2014 do ranking de educação exe cutiva do jornal britânico Financial Times mostra uma reviravolta em um cenário que se mostrava prostrado na década passada. Os primeiros sinais de um possível renascimento da educação executiva aparecem em desempenhos como o da Saïd Business School, da Oxford University, que registrou um salto de faturamento anual de US$ 9 milhões para US$ 15 milhões em 2013, e o das dez escolas de negócios latino-americanas ranqueadas, que tiveram aumento de receita médio de 17% no mesmo período. Uma das principais razões para o vigor parece ser a transformação dos programas oferecidos. Os cursos em várias instituições estão mais curtos, incorporam o uso intensivo de tecnologias, combinam aulas presenciais e a distância, e buscam atender à demanda das empresas em temas essenciais no atual cenário de negócios, como big data, uso de mídias sociais e coaching.
Também contribuem para a mudança do cenário o exponencial crescimento de cursos online –que, além de oferecerem enorme flexibilidade de horário, são mais baratos– e a abertura de várias universidades corporativas de alto padrão, principalmente na América Latina. Os sinais são animadores, mas as mudanças ainda não se mostram à altura das expectativas das empresas. Estas querem que conteúdos e metodologias oferecidos pelos provedores da área –universidades, escolas de negócios, firmas de consultoria etc.– capacitem muito mais seus ocupados executivos a navegar bem as turbulentas águas dos negócios atuais e, em consequência, deixem-nas mais competitivas. Para elas, a educação executiva tem de passar por uma transformação ainda mais ampla e radical ou terá seu fim.
O que elas parecem pedir é um verdadeiro renascimento, algo que os pensadores dos negócios têm discutido intensamente. E como seria esse renascimento? Ainda não há unanimidade, mas a maioria dos especialistas parece concordar que os objetivos da educação executiva devem ser revisados e, talvez principalmente, que as metodologias educacionais precisam mudar. Quanto aos objetivos, Johan Roos, diretor da Jönköping International Business School (JIBS), da Suécia, afirma que agora o principal deles deve ser o de formar futuros líderes com um novo conjunto de habilidades, composto principalmente de pensamento global sustentável, talento inovador e empreendedor e processo de decisão baseado no saber prático.
Quanto às metodologias, a revigorante transformação dos programas oferecidos, detectada no ranking do Financial Times, sinaliza as novas direções, com o aumento da oferta de cursos curtos e de programas online. Alguns dos principais pensadores da gestão têm sugerido, conjugando estudos teóricos e observação prática, abordagens metodológicas que poderiam ser implementadas para fazer renascer a educação executiva e HSM Management as relaciona aqui.
> **P****ESQUISAS ACADÊMICAS ENSINAM?**
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> Para Henry Mintzberg, a resposta é “sim, embora nem todas”. O especialista canadense diz que pode haver soluções e insights valiosos nas pesquisas acadêmicas da área de administração. encontrá-las, contudo, é como garimpar ouro: enfrentam-se lodo e pedras sem valor antes de achar uma pepita. É um trabalho tedioso que muitos gestores experientes evitam, o que torna as publicações de divulgação científica ou especializadas mais relevantes, especialmente se souberem construir uma ponte entre a pesquisa e a prática. Outro desafio é fazer com que os executivos as leiam –para Mintzberg, eles deveriam ler.
**CHRISTENSEN E EYRING: UNIVERSIDADE DEVE INOVAR**
É o ensino oferecido pelas universidades que precisa ser repensado, sugere Clayton Christensen, professor da Harvard Business School e reconhecido como um dos maiores especialistas em inovação e estratégia. Em conjunto com Henry J. Eyring, ele escreveu, em The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out (ed. Jossey-Bass), que a mudança na educação em gestão oferecida pelas universidades deve abranger o curso de graduação, os MBAs, o mestrado e o doutorado stricto sensu e a educação continuada (especialização e extensão), e requer inovação de ruptura. As universidades norte-americanas têm um DNA uniforme, inspirado em universidades pioneiras, como Yale e Harvard, e incessantemente replicado, argumentam os autores. Isso produz culturas acadêmicas muito parecidas, fazendo com que mesmo as menores universidades tenham traços essenciais das grandes.
O resultado é que as universidades raramente alteram a si próprias e isso lhes dificulta lidar com as inovações de ruptura que ocorrem nas organizações nos tempos atuais. Christensen e Eyring dizem-se, contudo, otimistas quanto à inversão dessa tendência, por conta de suas experiências pessoais no ensino superior. Entre outros exemplos, eles se entusiasmam com as novas ferramentas de aprendizado online, que, acreditam, expandirão enormemente a capacidade do ensino universitário e suas comunidades. Para os especialistas, as comunidades universitárias serão bem recompensadas se se comprometerem com a verdadeira inovação, mudando seu DNA de dentro para fora –seja em metodologias, seja em conteúdo. A chave para isso, conforme Christensen e Eyring, é inovar olhando para o futuro, mas construindo sobre as próprias conquistas passadas.
Vale acrescentar que esse princípio da inovação que gera a diversidade de ofertas no mercado não precisa aplicar-se apenas a universidades; pode ser estendido a quaisquer provedores de educação executiva.
> **8 SOLUÇÕES**
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> _Pontos comuns nas Propostas dos educadores indicam tendências de inovação da oferta de cursos_
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> **1. Novo papel de quem aprende.** Os gestores, antes consumidores de conteúdo, agora se tornam cocriadores e executores da educação executiva, afirma rivadávia Drummond, especialista em educação executiva e presidente da HsM. isso é fruto do novo imperativo de modelos mais centrados no participante, levando em conta a necessidade de que haja protagonismo da parte deles.
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> **2. Novo papel de quem ensina.** A prática docente exige sólida formação acadêmica, experiência profissional relevante e amplo repertório de técnicas e práticas pedagógicas/metodológicas (para além da aula unicamente expositiva). Para richard elmore, especialista em educação da Harvard University, o professor não é apenas aquele que tem papel formal de docente, mas qualquer um que tenha conhecimento e competência técnica.
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> **3. Individualização.** A educação executiva está se tornando mais personalizada, segundo Johan roos, diretor da Jönköping international business school (Jibs), da suécia, cada vez mais oferecendo os conteúdos que participantes e empresas necessitam.
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> **4. Humanismo.** Para Johan Roos, a filosofia e outras ciências humanas devem voltar para o centro da educação executiva para que os líderes saibam lidar com a complexidade e gerar um planeta habitável. A administração científica, focada em lucros e custos, não pode mais se sobrepor ao humano.
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> **5. Experiências práticas.** O aprendizado experiencial é uma prática que se estabelece em definitivo, conforme Drummond. O gestor precisa cada vez mais experimentar, de modo simulado ou real, o que aprendeu.
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> **6. Entretenimento.** De acordo com Drummond, também veio para ficar a introdução do conceito do entretenimento na educação executiva, com a criação de ambientes de aprendizado engajadores, estimulantes e criativos. trata-se de revigorar a educação pelo prazer.
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> **7. Rapidez e flexibilidade.** Cursos mais curtos, integração mais rápida e flexibilidade curricular são itens importantes nos cursos voltados para gestores.
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> **8. Ubiquidade.** Richard Elmore entende que o conteúdo está em todos os lugares, assim como os professores estão em todos os lugares, e que as redes de relacionamentos são as novas salas de aula, porque o aprendizado se dá ao redor de pessoas que compartilham os mesmos interesses, estejam elas em uma sala de aula ou não. Ou seja, para elmore, o aprendizado acontece em todos os lugares. As novas tecnologias nos ambientes de aprendizado possibilitam isso e estão embarcadas, segundo Drummond, em conceitos como flipped classroom (sala de aula invertida), blended learning (combinação presencial com virtual), adaptative learning (aprendizado adaptativo) e gamificação (uso de princípios de jogos para resolução de problemas e aprendizado).
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> A educação executiva do futuro deve ser híbrida (virtual e presencial), por razões como os problemas de mobilidade urbana, os custos crescentes com espaços físicos e a grande dificuldade de executivos e gestores em abandonar suas empresas. Para Morten Hansen, especialista da University of California em berkeley e do insead, na França, há ruptura à vista no setor, que fará com que todo conhecimento formal seja transmitido online –e, por tabela, o tácito requererá encontros presenciais. escolas de todo o mundo experimentam o online: a london school of business and Finance (lsbF) oferece um MbA em mídias sociais; o insead vende conteúdos pela itunes store; a Mit sloan school of Management disponibiliza programas sem custo pela internet; Harvard e Mit se uniram em torno do programa online eDX etc.
**DATAR, GARVIN E CULLEN: DUAS MUDANÇAS**
Os especialistas em gestão e liderança Srikant Datar, David Garvin e Patrick Cullen, autores do livro Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads (ed. Harvard Business Review Press) sugerem basicamente duas mudanças, uma metodológica e outra de conteúdo. Os autores argumentam que as metodologias educacionais devem mudar, porque as teorias ensinadas têm limitações que precisam ser enfatizadas. Dizem que as escolas de negócios não conseguem fazer com que o aluno vislumbre a real extensão dos desafios e a complexidade de usar, na prática, as teorias aprendidas ou que adquira as habilidades necessárias e as atitudes exigidas para o eficaz uso delas. Segundo eles, as escolas fracassam também em desenvolver no estudante lentes críticas e o discernimento necessário para avaliar contextos específicos com precisão e tirar boas conclusões. E qual a razão do fracasso? Na opinião deles, apenas o “saber” não prepara o participante da educação executiva para, por exemplo, ter um pensamento inovador no local de trabalho. Para inovar, os gestores têm de viver na pele como obter insights, como pensar fora da caixa, como criar e testar soluções criativas, com prática e imersão em processos de inovação, explicam
os especialistas, e as escolas devem proporcionar isso. E, para inovar, os gestores têm de trabalhar com outros e por meio de outros, necessitando inspirar e influenciar pessoas por períodos prolongados, o que requer cuidadosa reflexão sobre as próprias forças, fraquezas, valores e atitudes, e sobre o impacto da ação deles nos demais. Datar, Garvin e Cullen propõem, assim, que a educação executiva se baseie no tripé “saber-fazer-ser” . No campo do conteúdo, o trio de autores resume a revisão que deve ser feita:
**1. Ter visão global:** identificar, analisar e praticar qual é a melhor maneira para gerenciar situações em que há diferenças culturais, econômicas e institucionais nos países.
**2. Ter habilidades de liderança:** entender as responsabilidades de liderança; desenvolver abordagens alternativas para inspirar, influenciar e guiar os outros; aprender habilidades como a de conduzir uma avaliação de desempenho com feedbacks cruciais; reconhecer o impacto das ações e comportamentos de uns sobre os outros.
**3. Ter melhores habilidades de integração:** pensar sobre questões de ângulos diversos para enquadrar problemas holisticamente; aprender a tomar decisões com base em múltiplas e frequentemente conflituosas perspectivas funcionais; construir discernimento e intuições dentro de situações desestruturadas e confusas.
**4. Reconhecer as realidades organizacionais para implementar cursos de maneira eficaz:** fazer com que as coisas aconteçam mesmo com agendas não reveladas, regras não escritas, coalizões políticas e pontos de vista divergentes.
**5. Atuar de modo criativo e inovador:** encontrar e enquadrar problemas; coletar, sintetizar e filtrar grandes volumes de dados ambíguos.
**6. Pensar criticamente e comunicar-se com clareza:** elaborar e articular argumentos lógicos, coerentes e persuasivos; organizar dados de apoio; distinguir fatos e opiniões.
**7. Entender o papel, as responsabilidades e o propósito do negócio:** balancear os objetivos financeiros e não financeiros enquanto julga as demandas das diversas partes, como stakeholders, colaboradores, clientes, reguladores e sociedade.
**8. Entender os limites de modelos e mercados:** formular perguntas difíceis sobre riscos e padrões emergentes; procurar entender o que pode dar errado; aprender sobre as fontes de erros que conduzem a tomadas de decisões equivocadas e sobre as salvaguardas organizacionais que reduzem sua ocorrência; entender a tensão entre as atividades regulatórias que objetivam evitar prejuízo social e os incentivos baseados no mercado desenhados para encorajar inovação e eficiência.
**MINTZBERG: PORTFÓLIO DE PROGRAMAS**
Segundo o especialista em estratégia Henry Mintzberg, da McGill University, de Montreal, Canadá, a educação executiva e, especialmente, as escolas de negócios estão fracassando em seu propósito principal: elevar a qualidade da liderança na sociedade.
No livro Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (ed. Berrett-Koehler), ele diz que o fracasso é percebido pelo único critério possível para definir a excelência de um programa educacional como o MBA, que é o de prover a melhor perspectiva de carreira para os formandos. A proposta de Mintzberg para mudar a situação é que os provedores de educação executiva montem um portfólio com cinco tipos diferentes de cursos de educação executiva:
**1. Programa de MBA especializado para gestores inexperientes:** em vez de cursos generalistas sobre gestão, deve-se oferecer algo especializado, como um MBA em marketing ou em finanças. Esse tipo de mudança possibilita ao profissional aprofundar-se mais exatamente naquilo em que está interessado e é mais útil ao futuro empregador também. Esse seria, no entanto, um curso voltado para estudantes com pouca ou nenhuma experiência profissional.
**2. Programa de MBA para gestores experientes:** destinado a pessoas que estão no meio da carreira, com idade entre 35 e 45 anos e significativa experiência gerencial em uma empresa específica ou em um setor de atividade, o programa deve fazer uma atualização e questionamento dos conhecimentos práticos. Ele não pode, jamais, imitar o desenho daqueles que são criados para pessoas sem experiência (como às vezes acontece).
**3. Programa de desenvolvimento para gestores experientes:** os programas de desenvolvimento costumam ficar em segundo plano em relação aos MBAs, mas não deveriam, pois podem ser altamente inovadores, segundo Mintzberg, especialmente quando algum professor de renome está envolvido. A má notícia é que poucos grandes nomes participam deles e há grande oferta de programas padronizados unicamente com a finalidade de serem caça-níqueis. O ideal seria que o desenho desse programa fosse tratado como uma aventura por seu provedor –como uma oportunidade para gerar ideias e não apenas dinheiro.
**4. Programa de graduação como se fosse mestrado:** conforme Mintzberg, o real conteúdo de mestrado de uma escola de negócios atualmente é encontrado nos programas de doutorado. Ele acredita que isso deve ser antecipado, com o mestrado trazido ao nível da graduação. “Muitos professores de escolas de negócios dirão que os estudantes da graduação tendem a ser mais criativos e energéticos do que os do MBA e também mais inclinados ao empreendedorismo”, argumenta. Para ele, isso sugere que uma ampla educação baseada nas ideias pode servir aos gestores e à sociedade melhor do que uma limitada à técnica e que os planejadores do currículo da graduação devem relaxar e deixar as ideias criativas fluírem.
**5. Programa de doutorado para experientes:** Mintzberg sugere programas de doutorado para quem tem experiência profissional desenhados com cinco características. A primeira delas é que os estudantes se candidatem a áreas nas quais eles desejam estudar –não há áreas previamente determinadas– e um comitê analise e aceite os melhores com o aval de membros da faculdade que desejem trabalhar diretamente com eles. A segunda é a não existência de caminhos preestabelecidos, sendo cada caminho customizado para o aluno individualmente.
A terceira característica se refere ao período após o primeiro estágio de preparação –demonstração de conhecimentos básicos em assuntos do negócio principal. Nele devem vir as etapas de especialização e dissertação, com a formação de comitês de supervisão para cada uma. Conforme a quarta característica, um programa de estudos de especialização precisa ser desenvolvido pelo estudante com seus comitês. Por fim, o programa deve conter cursos eletivos apropriados (cerca de 50 são oferecidos cada ano), dois cursos na área de apoio e duas dissertações teóricas.
**OLSON E STOTZ: REALISMO E RELACIONAMENTOS**
A educação executiva de agora em diante deve ser, ao mesmo tempo, radical, realista e relacional, pregam Steven Olson e Daniel Stotz, respectivamente professor e diretor de educação executiva da Georgia State University. Ela deve ser radical no sentido de representar a chave para manter o melhor dos melhores dentro das organizações. A retenção dos melhores talentos tornou-se tão ou mais importante do que o desenvolvimento deles, segundo os dois especialistas, uma vez que os colaboradores, mais do que novos produtos, serviços ou tecnologias, é que conduzirão o futuro crescimento e sucesso da empresa.
Olson e Stotz citam o livro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (ed. Harvard Business Review Press), de Vineet Nayar, como fonte de importantes lições sobre como CEOs usaram a abordagem “colaboradores primeiro, consumidores depois” para transformar companhias lentas e burocráticas em poderosas máquinas no mercado. E acrescentam que enviar funcionários com alta performance e alto potencial para programas de educação executiva é uma das melhores maneiras de retê-los, pois demonstra a aposta da organização no futuro deles, assim como é um agradecimento por suas contribuições passadas.
Segundo Olson e Stotz, a educação executiva deve ser realista no sentido de considerar a liderança adaptável e a inovação estratégica os tópicos mais importantes atualmente. Eles mencionam pesquisa patrocinada pela IBM com mais de 1,5 mil CEOs do setor privado e gestores experientes do setor público, no mundo todo, a qual mostrou que eventos, ameaças e oportunidades estão chegando até as organizações de maneira cada vez mais rápida e menos previsível, criando situações inteiramente únicas.
Esse fenômeno requer inéditos graus de criatividade, que, por sua vez, tem se tornado uma das qualidades mais importantes da liderança. Organizações bem-sucedidas são aquelas que têm aprendido a integrar criatividade e inovação com liderança e estratégia, insistem os autores. Quanto ao aspecto relacional, a educação executiva deve sê-lo no sentido de trabalhar com a empresa para entregar resultados desejados. Cada vez mais as companhias demandam programas de educação executiva que agreguem resultados imediatos aos negócios. Elas querem que seus profissionais adquiram o conhecimento, as habilidades e a criatividade necessários para conduzi-las por territórios inexplorados enquanto simultaneamente resolvem problemas estratégicos. Conforme os especialistas da Georgia State University, para atingir o duplo objetivo dos territórios inexplorados e da resolução de problemas, os executivos têm de trabalhar mais intimamente com os professores das escolas de negócios na definição dos programas de treinamento. Eles ainda enfatizam que os futuros programas de educação executiva devem oferecer um conteúdo equilibrado entre teoria e prática, pois teoria sem prática é irrelevante e prática sem teoria é insustentável.
**HEIFETZ: CASE-IN-POINT CASE-IN-POINT**
É o método de ensinar liderança desenvolvido por Ronald Heifetz, professor e diretor do Center for Public Leadership, da Kennedy School, de Harvard. Seu método resulta em uma forma de praticar a liderança em tempo real durante o curso, conforme seus usuários. A abordagem de Heifetz sustenta-se em uma estrutura para entender e praticar a liderança baseada em quatro distinções:
• autoridade versus liderança,
• problemas técnicos versus desafios adaptáveis,
• poder versus progresso e
• personalidade versus presença.
Na verdade, o método case-in-point integra a teoria sobre liderança adaptável desenvolvida durante 15 anos de estudos conduzidos por Heifetz, Marty Linsky e outros pesquisadores da Kennedy School. Envolve usar as ações e comportamentos dos participantes do curso, assim como focar os grupos aos quais eles pertencem. É um processo imersivo e um exercício reflexivo mediado por um instrutor, mas modelado pelos participantes.
O método desenvolve dois componentes-chave do processo de liderança:
• ensina do modo mais realista possível cada participante a ter vigor, resiliência e boa vontade para trabalhar com os outros no meio de transformações, com o objetivo de se adaptar a essas situações, e
• ajuda o participante a ter consciência ampliada sobre si, os impactos de suas atitudes e dos sistemas que integra. Pesquisa sobre essa abordagem feita com 165 ex-alunos de Heifetz mostrou que mais de 50% considerou o método case-in-point mais útil do que todos os outros métodos usados em Harvard ou em outros cursos de gestão frequentados.
**PAULO FREIRE E A ANDRAGOGIA**
O educador brasileiro Paulo Freire não é um nome normalmente associado à educação executiva, mas ele foi um dos grandes expoentes mundiais da andragogia, a ciência que estuda as melhores práticas para orientar adultos a aprender, com atuação inclusive na Harvard University. Entre as principais propostas da andragogia estão a abertura de espaço para a intervenção do aluno no processo de aprendizado e a autonomia para o estudante dialogar, interagir, apresentar propostas de mudanças e questionamentos, ser criativo e proativo, que vestem como uma luva os desafios atuais da educação executiva.
Em estudo que desenvolveram sobre a educação executiva, as pesquisadoras Karina Roglio e Christianne Coelho sugerem que os princípios do aprendizado vivencial de Freire orientem as atividades dos programas de educação executiva e MBA para profissionais que ocupam posições de liderança nas organizações. Nessas situações, segundo as pesquisadoras, a andragogia é a abordagem ideal, pois permite a todos os participantes aprender com experiências primárias que os profissionais trazem de sua prática diária para dentro da sala de aula, gerando uma visão realista do mundo dos negócios. Elas destacam que o processo de compartilhar experiências precisa ser fortemente encorajado nas interações formais e informais e que executivos o avaliam como uma das mais valiosas práticas que vivenciam.
