Quais são as bases da vantagem competitiva na era ágil, o cenário de negócios em que estamos entrando? Muitos analistas afirmam que o fator predominante é o poder de reunir e utilizar informações. Erik Brynjolfsson e Andrew McAffee, por exemplo, argumentam se tratar de uma “segunda era das máquinas”, em que a tecnologia da informação será o motor do progresso humano. Já o McKinsey Global Institute considera que o imenso volume de dados com potencial para afetar os negócios (chamados de big data) é “a próxima fronteira da inovação, da competição e da produtividade”.
Nós temos uma visão diferente. Acreditamos que o big data é um aspecto superestimado. À medida que as informações se tornarem cada vez mais onipresentes e os custos de busca tenderem a zero, eles não proporcionarão um diferencial para assumir a dianteira. Além disso, a sobrecarga de informações sobre as pessoas leva a menor grau de atenção, a maior confusão e a um processo de tomada de decisão mais precário. Nas organizações, acabamos assistindo a um debate sem fim e a uma tendência de privilegiar as evidências racionais em detrimento da intuição. Desse modo, as empresas parecem ficar estacionadas enquanto o mundo em volta delas acelera cada vez mais.
Alguns executivos, atentos a esse cenário, estão adotando uma abordagem que chamamos de “avanço rápido” (fast forward, no original em inglês): colocar ênfase em ações decisivas, antes mesmo de fazer análises detalhadas. Para tanto, eles se sentem confortáveis em confiar nas convicções emocionais, juntamente com os julgamentos mais racionais.
Um bom exemplo de abordagem de avanço rápido é a Amazon, que desafiou todas as regras estabelecidas sobre as organizações se concentrarem em suas competências essenciais. Como o próprio fundador da empresa, Jeff Bezos, costuma dizer, “certas decisões podem ser tomadas com base em análises, e essas são as melhores decisões! Infelizmente, há também todo um conjunto de decisões que não podem ser traduzidas em uma equação matemática”. No segundo grupo de decisões estão algumas de suas grandes apostas em novos negócios, como o Kindle e a Amazon Web Services.
Mais do que mergulhar em longas e demoradas análises, as empresas que praticam o avanço rápido promovem a ação e a experimentação. Seus líderes sabem quando devem “ouvir” os dados e quando decidir com base na intuição.
**DOIS IMPERATIVOS**
Nossa aposta é que, na era ágil, dois imperativos estratégicos serão dominantes:
• Terão vantagem as empresas que se moverem rapidamente para a frente, pela capacidade de adotar ações decisivas – por exemplo, para aproveitar oportunidades quando elas surgirem, testar novas ofertas para os consumidores e fazer grandes apostas quando for necessário.
• Como ação sem direção é algo perigoso, terão mais vantagem ainda as organizações que também desenvolverem convicção emocional para canalizar tais ações de maneira efetiva. São as empresas de gestores que “ouvem” seu raciocínio intuitivo e criam senso de propósito para colaboradores e clientes. Isso já acontece: na guerra entre as marcas mais “técnicas” (Samsung e Toyota, por exemplo) e as mais “emocionais” (Apple e BMW), em qualquer setor de atividade, é o segundo grupo que geralmente consegue as margens de lucro mais altas.
Esses imperativos gêmeos (ações decisivas e convicção emocional) têm múltiplas consequências:
**Estratégia.** A abordagem clássica da estratégia é pensar em decisões em cascata: “O que queremos alcançar?”, “Em que área vamos atuar?”, “Como vamos ter sucesso?”. Tal lógica costumava ser razoavelmente efetiva em um ambiente estável, mas, para um mundo complexo, de mudanças rápidas, é sistemática e lenta demais. Precisamos virá-la de cabeça para baixo. Percepções baseadas na interação com os consumidores levam à reflexão e à construção de sentido, e isso alimenta a estratégia geral.
**Organização.** O modelo gerencial da era industrial era burocrático, com a coordenação das atividades acontecendo com base em regras e procedimentos predeterminados e no respeito à posição hierárquica de cada indivíduo envolvido. Na era da informação, a meritocracia foi favorecida, com a coordenação das atividades baseando-se em ajustar as partes com interesses próprios – mais do que a posição hierárquica, valia o conhecimento de cada um. Acreditamos que, no modelo que está surgindo, é preciso adotar a chamada adhocracia. Nesse caso, o que importa é a ação de cada indivíduo, principalmente se for apoiada pela convicção emocional, e a coordenação entre as atividades se dá em torno de oportunidades externas. Equipes multifuncionais por projeto são tipicamente adhocráticas.
Na última década, o banco holandês ING, que conta com 52 mil funcionários em todo o mundo, embarcou em um ambicioso programa de transformação que começou pela simplificação (e eliminação) de processos internos para alcançar a digitalização.
Os 3,5 mil colaboradores da sede já estão organizados segundo o princípio da “agilidade”, trabalhando em “esquadrões” de nove pessoas cada um, que se concentram em atender a necessidades específicas dos usuários, com liberdade para determinar o fluxo de trabalho e até o espaço físico em que atuam. O foco está na ação, encaminhada de maneira flexível e com ritmo acelerado.
O modelo já vem dando retorno em índices de satisfação dos clientes e de engajamento dos funcionários e na relação entre custo e ganho financeiro. Nem toda adhocracia é boa; há também a má. A boa se baseia no conhecimento e é orientada por hipóteses, e um exemplo dela seria a Wikipedia. A má é a que prega a ação pela ação, levando a esforços duplicados e a erros desnecessários; seria o caso de um romance escrito pela multidão, que viraria um Frankenstein.
Há que se dizer ainda que uma dose de burocracia e de meritocracia continua sendo necessária, mas a adhocracia é que domina a organização.
**Liderança.** Nos modelos baseados na burocracia ou na meritocracia, os líderes podem se dar ao uxo de trabalhar de maneira tradicional e adotar um estilo “de cima para baixo”. No entanto, se uma empresa está apoiada em ações decisivas e convicção emocional, precisa assegurar que todos os seus funcionários tenham os meios, a motivação e a possibilidade de serem empreendedores, ou seja, de buscar oportunidades onde quer que estas apareçam. Isso cria uma nova pressão sobre os líderes, para que desempenhem seu papel de modo adequado, seja articulando uma direção clara para a equipe, seja estabelecendo um ambiente de trabalho em que as pessoas podem experimentar com segurança novas ideias, seja proporcionando os recursos necessários.
Daqui em diante, os líderes terão de ser ambidestros – entregando resultados e aumentando a eficiência das operações de hoje, e investindo no que renderá amanhã.
**UMA NOVA** **LINGUAGEM**
É preciso entender a mudança de era, que, muito repentina, talvez esteja passando despercebida: estamos migrando da era da informação para a era ágil – ou exponencial. Trata-se de uma mudança radical. Quem adotar os novos princípios de estratégia, organização e liderança – e uma nova linguagem de acordo com eles – abrirá caminho para o avanço rápido de sua companhia.
