Quando, em meados dos anos 2000, o suíço Alexander Osterwalder e o belga Yves Pigneur decidiram conceber uma ferramenta de apenas uma página para mostrar a empreendedores como suas companhias tinham o poder de fazer algo bom para a sociedade enquanto davam lucro, eles não imaginavam algo tão poderoso. Ambos notaram que os modelos de negócio da época eram complexos demais para gerar resultados – fosse para os acionistas, fosse para outros stakeholders.
Se ainda não usou, pelo menos você conhece o canvas. São aqueles nove blocos em que colamos post-its, que se constroem numa espécie de silogismo de negócios – um bloco se cria a partir da resposta lógica ao outro. Essa lógica se edifica a partir do que é mais nobre na metodologia: manter uma abordagem centrada no usuário. O pressuposto é o conhecimento profundo de hábitos e atitudes do consumidor.
O canvas pode virar uma empresa de cabeça para baixo, sempre com o intuito de deixá-la mais alinhada ao mundo contemporâneo, porque desafia suas dinâmicas – e, sutilmente, diz que elas não são mais sustentáveis para o mundo de hoje. Mas ele não faz milagre; é preciso usá-lo corretamente. Há ao menos três obstáculos na produção do documento: a definição do usuário, o papel do líder e a relação custo-investimento.
1. __O usuário__. É sempre bom começar com um workshop de canvas com o usuário, para que cada profissional da gestão do negócio que estiver no projeto tenha na cabeça o mesmo perfil de consumidor que será alvo do produto ou serviço.
O exemplo mais emblemático de minha experiência no preenchimento desse bloco é o de uma empresa de bebidas em que o diretor de trade, o de marketing e a vice-presidência tinham visões muito distintas sobre quem era o usuário. Com a experiência da “barriga no balcão”, o líder de trade enxergava o usuário como alguém menos sofisticado. O profissional de marketing via alguém mais glamouroso, com uma construção imagética que vinha primordialmente das análises de segmentação de público feita pela matriz. Já a vice-presidência, havia pouco tempo na companhia, tinha um usuário sem nuances claras.
Em minha experiência, a economia de tempo é sensível quando a maior parte do tempo é gasta nesse primeiro bloco, para que todos concordem em um mesmo usuário. No caso da empresa de bebidas, 70% do tempo foi gasto nisso.
2. __A liderança.__ ento. O que de fato dá trabalho nessa tarefa são os chamados “de acordo” dos executivos C-level após as decisões nos work-shops que cada bloco exige. Quando o assunto é canvas, não podemos ignorar as relações de poder nas empresas.
Após dezenas de projetos realizados, afirmo que muitas vezes o canvas acaba fortalecendo áreas e atividades que antes tinham menor poder de influência e enfraquecendo outras. Esse fato é mais complexo em empresas profissionalizadas de grande e médio porte, uma vez que a gestão está nas mãos de profissionais de mercado, com missões e tarefas preestabelecidas que disputam protagonismo dentro da companhia. As empresas de gestão familiar, por sua vez, acabam acatando e cumprindo o combinado de maneira até mais rápida e efetiva.
Como se supera esse obstáculo? Com um líder mais atuante e presente, que deixa pouco tempo para politicagem – e sabe que precisa mudar.
__3. Custo ou investimento.__ O preenchimento do canvas é uma tarefa mais fácil para os profissionais que têm o dom da abstração e da idealização (ou o DNA do empreendedorismo).
Um bom workshop começa pelo lado direito do documento, que foca a identificação do usuário-chave para a empresa, oferece uma proposição de valor e cria os vínculos dele com a marca. Mas o lado esquerdo, onde fica toda a estrutura de custos, tanto para financiar o negócio como as parcerias, é difícil de operar em workshops com alguns tipos de executivos, especialmente os líderes que só pensam em custos (porque o custo, nesse momento, deveria ser visto como investimento) e os atrelados aos modelos tradicionais, verticais (que dificilmente se imaginam fazendo parcerias estratégicas temendo a complexidade de negociação e não conseguindo ver um modelo financeiro para repartir receita).
Pessoas mais velhas e líderes de empresas adquiridas por fundo de investimento (cujo objetivo é otimizar despesas para venda futura) se encaixam nessa categoria.
Osterwalder e Pigneur devem ficar tristes quando sabem de algum mau uso de sua extraordinária criação. Mas, se evitar esses obstáculos, não será você a entristecê-los.
—
> Produtos e serviços viraram commodities. Só as empresas que ficarem mais próximas das necessidades humanas do consumidor prosperarão
