Ao comprar um livro, seja de ficção ou não ficção, você sabe o que quer dele? Muitas pessoas com quem convivo diriam que sim. O livro pode: (1) educar a pessoa sobre determinado assunto para aplicação no dia a dia; (2) destacar quem o domina em relação à superficialidade da web; (3) conferir-lhe status entre os pares se mostrado em cima da mesa, na estante ou em uma foto de Instagram; (4) oferecer ideias de soluções para problemas específicos que a pessoa esteja enfrentando; (5) ajudá-la a conhecer outros mercados, se abordar diferentes geografias e faixas etárias; (6) ajudá-la a pensar em futuros possíveis, como uma ficção científica; (7) fornecer subsídios para apresentações, posts em mídias sociais ou até um livro próprio; (8) servir para razão para networking com determinado grupo; (9) divertir com suas histórias; (10) embalar o sono à noite; (11) substituir vícios indesejáveis, como o do excesso de telas – televisão e celular –; (12) fazer a pessoa servir de exemplo para os filhos inspirando-os a ler; (13) ser um treino de disciplina e, ao mesmo tempo, de relaxamento; (14) ampliar repertório e vocabulário para conversas sociais; (15) facilitar convencer outras pessoas daquilo que o leitor já está convencido (frequentemente gestores contam que compram meus livros para presentar seus líderes e sensibilizá-los para a era digital e a inovação, por exemplo).
A lista de tarefas acima é virtualmente infindável, mas seu resumo é que sempre sabemos o que queremos com o produto “livro”. Os consumidores em geral querem que os produtos ou serviços lhes forneçam um trabalho que os faça progredir de algum modo – seja um livro, uma roupa, um carro, uma viagem, um personal trainer etc. No entanto, os fornecedores ou produtores desses produtos e serviços raramente têm a mesma consciência.
Tais trabalhos são os chamados “jobs to be done”, ou JTBD, um conceito tão importante que foi pedra fundamental do pensamento e da ação de pelo menos quatro grandes personagens da gestão mundial: Peter Drucker, Theodore Levitt, Clayton Christensen e Steve Jobs.
## JTBD: origens e aplicações
Em 1964, o pai da administração moderna Peter Drucker, escreveu em Managing for Results que “o que um cliente compra raramente é o que uma empresa pensar estar vendendo”. Theodore Levitt, autor de Miopia de Marketing, complementou Drucker dando clareza ao que um cliente compra: “As pessoas não querem uma broca de 5 milímetros de diâmetro (que a empresa lhes quer vender) mas o buraco de 5 milímetros na parede”.
Nos anos 1980 e 1990, Christensen chamou tarefas como o buraco de 5 milímetros de job to be done (tarefa a realizar) e a pesquisa que fez com o JTBD dos milk shakes para uma rede de restaurantes fast-food dos EUA catapultou o conceito. Ele e seu time compreenderam que os JTBD mudavam nos dias úteis e no fim de semana. De segunda a sexta, adultos compravam a bebida pela manhã a caminho do trabalho e precisavam de uma bebida que pudessem tomar dirigindo, que durasse todo o trajeto, os distraísse e os tirasse a fome pela manhã toda. Nos sábados e domingos, o consumo principal era à tarde e por crianças, mas sempre havia sobras nos copos e muitos pais não autorizavam o consumo porque a hora do jantar estava próxima. A descoberta desses trabalhos prestados pelo milk shake possibilitou duas inovações que atenderiam melhor o JTBD:
– Colocaram uma vending machine do lado de fora do restaurante, para poupar o tempo dos viajantes.
– Diminuíram os copos infantis.
O caso do milk shake é bastante conhecido, mas não supera o uso que Steve Jobs, o quarto personagem que citei, fez do instrumento para salvar a Apple. Surgiu o Napster, que permitia o JTBD de compartilhar músicas pelo computador sem precisar comprar um CD inteiro. Mas seus fundadores esqueceram de um detalhe importante: pagar direitos autorais para artistas e gravadoras. Então Jobs entendeu o novo JTBD da indústria da música e criou uma plataforma chamada iTunes e o tocador iPod, corrigindo o erro do Napster.
E como descobrir JTBDs não resolvidos? Você deve ser detetive e documentarista, coletando dados e montando histórias que deem sentido a esses dados. Isso porque esses jobs to be done são complexos e multifacetados; para ter êxito, você tem de defini-los realmente com precisão. Como pontos de partida, você pode olhar para as pessoas que quer alcançar, o progresso que estas desejam fazer, as circunstâncias em que se encontram e os obstáculos que necessitam superar.
Quando adota o framework JTBD para inovar, a empresa toma o melhor caminho possível para inovar, porque se inverte o sentido da inovação – ela parte do cliente e não mais de ideias–, cria-se a cultura customer-centric e enxergam-se os reais rivais.
Não esqueça os JTBDs negativos
Segundo José Salibi Neto, é preciso entender tanto os jobs to be done – as tarefas que o cliente quer que sejam feitas – como os JTBDs negativos, que representam aquilo que desejam evitar. Foi o que fez o Nubank, lembra Salibi, ao partir da premissa que os clientes queriam evitar ir a agências bancárias e enfrentar portas giratórias.
