Executivos em todo o mundo aprenderam que a chave para construção de vantagem competitiva era uma alocação de capital diferenciada. Hoje isso não é mais verdade – capital é abundante e barato. O que faz a diferença é como são alocados três recursos verdadeiramente escassos: tempo, talento e energia. Quanto do tempo da organização está investido em atividades que criam valor para a organização? Como a organização atrai e distribui talentos por missões essenciais à performance? Quanta energia cada colaborador investe em nome do cliente aumentando seu nível de produtividade?

Em estudo apresentado no livro *Tempo, Talento e Energia,* Michael Mankins e Eric Garton mostram que as empresas que melhor gerenciam tempo, talento e energia apresentam 40% mais produtividade que as demais. E a covid-19 afetou, sim, essas três alavancas de produtividade, mas as empresas que melhor gerenciavam tempo, talento e energia antes da pandemia foram menos afetadas.

Um eterno exemplo de como tempo, talento e energia costumam ser desperdiçados são as reuniões. Esse já era um desafio imenso e se agravou em muitos casos. Se antes os profissionais já se queixavam de ficar presos a infinitas e improdutivas reuniões, neste período de trabalho remoto ou híbrido, com as conferências online crescendo exponencialmente, o problema deu um salto. O fato é que o excesso de interação diminui o tempo que cada funcionário dedica ao trabalho produtivo – desperdiçando talento e energia também.

## Correções estruturais
A gestão do tempo é uma responsabilidade de cada indivíduo? Geralmente essa é a crença. Porém as organizações podem, e devem, atacar estruturalmente a escassez ampliada de tempo, talento e energia sob dois ângulos: revisão dos modelos de
reuniões e – principalmente – revisão dos modelos operacionais, buscando uma redução da complexidade.

__Revisar modelos de reuniões.__ Para alcançar bons resultados, um bom começo é realizar um levantamento do tempo médio gasto em reuniões e do volume de e-mails trocados entre os colaboradores para entender os fatores de maior impacto e, assim, estabelecer metas. Há soluções mais radicais, como a restrição de quais colaboradores podem criar reuniões, o quanto elas podem durar ou mesmo quanto tempo cada profissional pode passar em reuniões semanalmente.

Não defendemos o fim das reuniões. Elas têm sua função e, muitas vezes, são imprescindíveis. Mas, para ser efetivas, é importante todos saberem seu papel nelas. A Bain criou há alguns anos o Rapid, uma ferramenta para esclarecer a responsabilidade das decisões, definindo cinco papéis-chave para qualquer decisão (recomendar, concordar, realizar, obter inputs e decidir). O conceito pode ser utilizado para melhorar o desempenho das reuniões; quando os papéis envolvidos nas decisões são bem delineados, os times e a organização fazem as escolhas certas — e rápidas.

Adicionalmente à reestruturação do modelo de reuniões para aumentar a produtividade, as organizações podem treinar as equipes para que aprendam a identificar e selecionar suas prioridades, e criar um protocolo específico para as comunicações digitais. (Nós nos referimos a regras para troca de e-mails e outros tipos de mensagens eletrônicas, como limites ao número de e-mails trocados diariamente ou restrição ao número de pessoas copiadas num e-mail.)

__Revisar modelos operacionais.__ Simplificar o modelo operacional é uma iniciativa que pode realmente turbinar tempo, talentos e energia e, assim, a produtividade. O tempo é prejudicado pela complexidade que aflora com o crescimento de novos produtos e negócios, segmentos e geografias – que só faz trazer mais camadas de interação para as pessoas. O ideal é iniciar com um mapeamento dos processos de tomada de decisão, estudando a estrutura organizacional, responsabilidades e tipos de atividades. Dessa forma, será possível identificar componentes que podem ser eliminados ou simplificados.

Para cuidar dos talentos, as organizações devem saber alocá-los de modo a extrair o melhor de seus times. Entre os movimentos que podem apoiar isso estão proporcionar um bom ambiente de trabalho, promover o senso de equipe, incentivar lideranças inspiradoras, apresentar metas bem definidas e oferecer os incentivos certos para cada um.

Completando esse quadro, entra a energia, ou seja, a disposição de cada colaborador em se dedicar ao sucesso da empresa e de seus clientes. Ela é, provavelmente, um dos recursos mais intangíveis e está totalmente conectada à cultura de cada empresa. Quanto mais alta a energia, maior o engajamento dos times e, consequentemente, cresce a produtividade.

Para energizar pessoas, a ação dos gestores também é fundamental, seja promovendo autonomia ou com tarefas interessantes, objetivos factíveis e espaço para aprender e crescer. Isso contribui para os times tenderem a ampliar suas ambições, trabalhando com propósito e com pensamento de dono. Os gestores ainda podem redefinir o jeito de trabalhar e ajudar as equipes a mudar de comportamento e a aproximar-se da cultura corporativa.

REESTRUTURAR REUNIÕES E MODELOS OPERACIONAIS para otimizar tempo, talento e energia exige disciplina e dedicação dos gestores – ou as mudanças não serão absorvidas e replicadas em toda a empresa. Mas o resultado compensa. Segundo um estudo da Bain, profissional engajado é 45% mais produtivo que aquele simplesmente satisfeito com a empresa. E o inspirado produz até 55% mais que um colaborador engajado, além de ser duas vezes mais produtivo que o satisfeito.

__Leia também: [Seu pensamento pode cansar e paralisar você](https://www.revistahsm.com.br/post/seu-pensamento-pode-cansar-e-paralisar-voce)__

Artigo publicado na HSM Management nº 154