Há quase 20 anos, Fred Reichheld, sócio na Bain & Company e autor best-seller, criou a chamada pergunta definitiva: “De zero a dez, qual a probabilidade de você recomendar a empresa, o produto ou o serviço ‘xis’ a um amigo ou colega?”. Como consumidor, você provavelmente já se deparou com essa questão incontáveis vezes, seja após uma compra online ou ao final de uma interação de atendimento ao cliente.
A pergunta tornou-se um método prático para quantificar um indicador de lealdade. Ela mede a consistência com que uma empresa enriquece a vida de seus clientes, rastreando e analisando três segmentos: os promotores, que acreditam que receberam mais do que pagaram e recomendam sua marca a outras pessoas; os passivos, clientes que sentem que receberam por aquilo que pagaram e que, por isso, seguirão leais; e os detratores, aqueles desapontados com a experiência e que prejudicam o crescimento e a reputação da empresa.
Após anos de testes em diferentes indústrias, os promotores são identificados como aqueles que pontuaram 9 ou 10 na pergunta definitiva. Os passivos, 7 ou 8; e os detratores, 6 ou menos. Isso é feito por meio do Net Promoter Score (NPS), que se espalhou pelo mundo e hoje é usado por dois terços das maiores empresas da lista da Fortune. Ele é tão popular porque oferece uma visão que nenhum indicador financeiro traz: o quanto aquela empresa, serviço ou produto melhorou a vida dos clientes.
Quem é bem-sucedido no NPS costuma ter sucesso também nas métricas financeiras. Nossas análises indicam que as empresas com o NPS mais alto, que têm melhor histórico em enriquecer a vida dos clientes, geram retornos totais aos acionistas de duas a três vezes a média do mercado. Clientes satisfeitos retornam e indicam seus amigos, tornando-se uma fonte de prosperidade sustentável que pode ser usada para financiar remunerações generosas, benefícios e crescimento na carreira.
## Empresas ainda erram na aplicação da metodologia
Em nossa experiência, identificamos alguns erros que as companhias seguem cometendo não apenas na aplicação do NPS, mas também na forma como colocam, ou não, os clientes no centro da estratégia. Em uma pesquisa com centenas de líderes de negócio, descobrimos que apenas 10% citam que o objetivo principal de sua empresa é a felicidade e o sucesso do cliente. Já para 14%, seu principal dever é com os acionistas. Muitos ainda são atraídos pelo apelo sedutor dos deveres equilibrados entre todas as partes interessadas, cliente, colaborador e acionista.
Outro erro comum é o pensamento de que a medição sozinha resolverá tudo – a ideia de que “o que é medido é gerido”. O problema é que, para a maioria das empresas, a principal régua de sucesso é o lucro líquido – independentemente de quanto prejuízo você inflige a seus clientes ou funcionários. Organizações verdadeiramente centradas no cliente entendem que o NPS é um componente de um sistema mais amplo, que permite não apenas monitorar a evolução da empresa, mas principalmente gerar aprendizado e suportar a tomada de decisões estratégicas: o chamado net promoter system.
Além disso, pontuações autorrelatadas transformaram o NPS em estatísticas de vaidade, que prejudicam a sua credibilidade. Em geral, esses escores não trazem detalhes sobre quais clientes (e quantos) foram pesquisados nem sobre suas taxas de resposta. Também não dizem se a pesquisa foi acionada por uma transação específica (NPS transacional) ou pela saúde da relação (NPS relacional).
Outra armadilha comum é vincular o NPS ao bônus de funcionários da linha de frente, o que os faz se preocupar mais com a simples métrica (e com todas as maneiras pelas quais ela pode ser manipulada) em vez de usá-la para aprender a encantar os clientes.
Diante da dificuldade das empresas de aplicar corretamente a metodologia, a Bain desenvolveu mundialmente a ferramenta NPS Prism. Ela permite, por meio do uso da metodologia duplo-cego, a comparação de índices de maneira granular e em diferentes episódios da jornada do cliente (por exemplo, em relação a um produto e serviço ou ao episódio de contratação de tal produto) entre diferentes players do mercado.
## O crescimento conquistado
A Bain percebeu a importância de desenvolver uma métrica complementar ao NPS que se baseasse em resultados contábeis e auditáveis – sem espaço para manipulação. Algo que fosse um indicador objetivo da qualidade do crescimento de uma empresa, conectando resultados com o sucesso do cliente, compras repetidas e expandidas, marketing de boca a boca e recomendações – métricas que impulsionam a economia da lealdade.
Desenvolvemos, então, o earned growth, ou taxa de crescimento conquistado, que mede o real crescimento da receita advindo de clientes existentes, que não só voltam para comprar mais, mas também trazem os amigos. Esse crescimento difere do adquirido, pois em vez de focar o aumento da eficiência dos custos de marketing para gerar novos clientes potenciais (custo de aquisição), mira na capacidade da oferta de gerar tanto entusiasmo que os próprios clientes fazem o negócio crescer – reduzindo o investimento em marketing para isso.
As empresas com maior crescimento conquistado geram lucros de forma sustentável, transformando clientes em promotores. Os clientes em potencial acreditam que essas empresas estão tratando bem os clientes atuais (portanto, elas são um bom lugar para comprar). Os funcionários (atuais e futuros) podem ter certeza de que serão capazes de tratar os clientes de maneira que os deixem orgulhosos – e, claro, o crescimento lucrativo permite uma melhor remuneração, segurança e oportunidades de promoção. Por fim, os investidores ganham quando as empresas amam seus clientes.
Mas monitorar essa nova métrica não é uma tarefa simples. Isso porque nem sempre as empresas mensuram com consistência um conjunto de indicadores econômicos do ciclo de vida do cliente, como data de entrada e motivo de adesão, frequência, mudanças no padrão de compra e data em que os clientes se tornam inativos (churn).
Em seu novo livro, *[Vencendo com Propósito](https://www.amazon.com.br/Vencendo-com-Prop%C3%B3sito-edi%C3%A7%C3%A3o-2022/dp/6558100436/ref=asc_df_6558100436/?tag=googleshopp00-20&linkCode=df0&hvadid=379748610448&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=8194378574437098546&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=1001650&hvtargid=pla-1637784007906&psc=1)*, lançado no Brasil pela Editora Benvirá, Reichheld conta como surgiu o earned growth. Enquanto estudava uma apresentação para investidores na conferência executiva do First Republic Bank, ele notou que o banco incluiu no seu relatório a investidores quanto de seu crescimento resultou do retorno de clientes e pessoas indicadas por eles. Era um número impressionante: 82% do crescimento do banco em depósitos vinha da entrega de ótimas experiências aos clientes.
O First Republic tinha dados referendados porque perguntava a cada novo cliente o motivo principal da escolha do banco. Também consolidava automaticamente as famílias com quaisquer pequenas empresas relacionadas, para ver facilmente quanto os depósitos e a carteira de empréstimos dos clientes existentes cresceram. Com esses dados, o First Republic provou aos investidores (e reguladores) que seu crescimento rápido e acima do mercado era seguro e de alta qualidade. Seus novos negócios vinham de clientes que já conheciam bem a empresa.
A palavra do criador
Fred Reichheld fala da velha métrica, da nova, de cases e do Brasil
Muitos acham que Winning on Purpose, que você escreveu com Maureen Burn e Darci Darnell, é seu livro mais provocativo. Por que, a seu ver, eles têm essa percepção?
Nas conversas com os CEOs que entrevistamos, abordamos de fato muitos tópicos quentes, mas a maior a provocação do livro, para mim, é sua regra de ouro: “ame os outros como você gostaria que eles te amassem”. É uma regra básica para qualquer bom relacionamento, inclusive comercial. Meu argumento é que esse tipo de amor é o que cria o alicerce de uma grande empresa.
Em 2003, antes de cunhar o nome NPS, eu pensei em NLE – net lives enriched –, justamente para deixar explícito que a vida do clientes deveria ser enriquecida, que é o que significa gerar valor para o cliente. Mas achei que o mundo dos negócios ainda não estava pronto para entender isso, ou seja, a base moral que fundamenta a abordagem das empresas de sucesso.
Seu NPS nos ajudou a chegar ao atual paradigma da customer-centricity?
Primeiro, preciso observar que muitas empresas dizem que são centradas no cliente, mas ainda se comportam como se fossem centradas nos lucros, não nos clientes. Dois terços das maiores empresas do mundo afirmam que usam o NPS, e isso me deixa entusiasmado, mas não acho que a maioria o use muito bem. A Bain recentemente fez pesquisa com uma amostra global de executivos e descobriu que apenas 10% dos líderes empresariais acreditam que enriquecer a vida de seus clientes é o objetivo principal de sua organização.
O Brasil corporativo ainda tem muitos líderes comando-e-controle. Você acha que o NPS, nas versões 1.0, 2.0 ou 3.0, funciona bem no contexto comando-e-controle?
Líderes das empresas que vencem empoderam suas equipes na missão de enriquecer a vida dos clientes, são um modelo da regra de ouro e fornecem sistematicamente ferramentas, processos e ambiente para que os colaboradores tenham sucesso na missão.
Entre os cases que vocês estudaram agora, quais se destacam? Há cases do Brasil?
A maioria das empresas estudadas em 2003 ainda nos impressiona, mas no novo livro adicionamos outras, como Apple, Bilt, Discover, Costco, Peloton e Warby-Parker. É claro que há exemplos que vale a pena estudar na América Latina e no Brasil, como há em todas as partes do mundo, assim como também é claro que todas as empresas têm espaço para melhorias. Algumas que chamaram nossa atenção na região foram Mercado Livre, Localiza e Nubank.
Ainda há empresas medindo satisfação do cliente. Faz sentido isso?
Medir satisfação define um alvo muito baixo. Para vencer, as empresas devem oferecer experiências marcantes – e devem inovar constantemente em novas maneiras de surpreender e encantar. É por isso que a Costco quer que cada visita à loja pareça uma caça ao tesouro; só oferecer preços baixos é um tédio – aí o cliente encomenda online e não necessidade é leal à empresa.
O processo de fidelização e o cálculo do NPS de 2003 ainda valem? Ou tem de mudar?
Tudo ainda é válido, mas seguimos evoluindo, coletando as melhores práticas e temos agora o NPS 3.0, um sistema de gestão com sete elementos-chave.
[Veja o artigo de Luiza Mattos.]
## Como calcular o earned growth
O crescimento conquistado tem dois elementos. O primeiro é a retenção líquida de receita, o NRR, na sigla em inglês. Depois de organizar as receitas por cliente, é possível determinar seu NRR contabilizando as receitas deste ano de clientes que estiveram com você no ano passado, dividir esse valor pela receita total do ano passado e expressar esse valor como uma porcentagem.
O segundo componente é a conquista de novos clientes (ENC). É a porcentagem de gastos dos novos clientes que você ganhou por meio de indicações (em oposição à compra por meio de canais promocionais). Esse componente exigirá mais esforço, porque as empresas devem verificar por qual motivo os novos clientes entraram.
Para determinar a taxa de crescimento conquistado, é preciso somar as porcentagens do NRR e do ENC e subtrair 100. Um exemplo hipotético: a receita de uma empresa cresceu 30%, de US$ 100 em 2020 para US$ 130 em 2021. US$ 85 vieram de clientes antigos e US$ 45, de novos, sendo que US$ 20 foram de novos clientes comprados e US$ 25, de conquistados. Logo, temos NRR de 85% e ENC de 25%. Some e subtraia, e a taxa de crescimento conquistado será de 10%.
Nós esperamos que cada vez mais empresas incluam o EGR nas demonstrações financeiras. Isso tangibiliza os “bons lucros”, gerados quando os consumidores voltam para comprar mais e trazem seus conhecidos.
Os alicerces das grandes comunidades são os relacionamentos baseados no princípio: trate os outros como você gostaria que um ente querido fosse tratado. Tal regra de ouro estabelece o mais alto padrão de excelência em assuntos humanos. Essa missão exige que os líderes:
Adotem um propósito imbatível. Devem deixar claro nas decisões e atitudes que enriquecer a vida dos clientes é o objetivo principal da organização.
Liderem com amor. Precisam inspirar as equipes a abraçar um propósito do cliente e permitir seu sucesso alocando tempo, educação e recursos suficientes para cumprir essa missão.
Inspirem equipes. Os membros devem se sentir energizados pela missão de enriquecer a vida dos clientes e motivados a erradicar políticas, procedimentos e comportamentos contrários à regra de ouro.
Criem fluxos de feedback robustos. Sistemas e tecnologia suportam feedback oportuno e confiável de clientes e colegas, adicionando sinais digitais (desde comportamento de compras até médias digitais) às pesquisas.
Cultivem o aprendizado implacável. Devem criar uma cultura de feed-
back gentil, com treinamento sobre as técnicas mais eficazes para dar, coletar e receber feedback.
Quantifiquem os indicadores de crescimento conquistaDO. Entender e utilizar métricas contábeis baseadas no cliente (fornecidas e endossadas pelo CFO) para avaliar compensações e decisões de investimento.
RedefinAm regularmente o extraordinário. Eles devem se esforçar continuamente para criar maneiras de encantar os clientes com produtos e experiências notáveis.
Quando líderes criam políticas, procedimentos, cultura e regras de associação para reforçar a responsabilidade pelos padrões da regra de ouro, eles fornecem a base para a construção de relacionamentos dignos de lealdade. Não existe ganho maior para qualquer tipo de companhia.