> **Saiba mais sobre Jeanne Liedtka**
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> **Quem é:** professora e pesquisadora da Darden School of Business, da University of Virginia, EUA.
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> **Especialidades:** estratégia corporativa, inovação, empreendedorismo, design thinking.
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> **Livros:** entre outros, The Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader, em coautoria com R. Rosen e R. Wiltbank (ed. Crown Business), Design for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers, com Tom Ogilvie, e The Designing for Growth Field Book, com Tom Ogilvie e Rachel Brozenske (ambos, ed. Columbia Business School).
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> **Carreira:** com graduação em contabilidade, mestrado e doutorado em gestão, ela tem 30 anos de carreira, que incluem o cargo de principal executiva de aprendizado da United Technologies Corporation (UTC) e a direção executiva do Batten Institute, fundação voltada para o estímulo do empreendedorismo.
Se o leitor encontrasse um gênio da lâmpada que apenas atendesse a pedidos de limões, não de limonadas, o que pediria? Nesta era de incertezas, muitos gestores haveriam de querer um framework que facilitasse a solução de problemas de negócios e a inovação. O mais próximo desse gênio na vida real pode usar saias e chamar-se Jeanne Liedtka, professora e pesquisadora da Darden School of Business, da University of Virginia, Estados Unidos. Liedtka lançou no início deste ano um manual “faça você mesmo” sobre design thinking, que permite aos gestores das organizações avançarem mesmo quando não podem contratar um consultor especializado: The Designing for Growth Field Book. Desde 2009, os livros de Liedtka vêm apresentando aos gestores as ferramentas do design, em geral úteis nos ambientes incertos que requerem respostas criativas e quando se pretende mudar o comportamento das pessoas. Agora, com o novo livro, a autora deu um passo além, detalhando esse processo passo a passo para empoderar os gestores e ajudá- -los a alcançar o crescimento orgânico que ela tanto defende. Liedtka tem cada vez mais alunos brasileiros e concedeu esta entrevista sobre o assunto a HSM Management por meio de um deles: Luiz Augusto Ferreira Velloso
**No livro Design for Growth, vocês criaram um framework de quatro perguntas e dez ferramentas esquematizando a solução de problemas e a inovação [veja quadro abaixo]. Agora, escreveram um guia passo a passo sobre isso. Por quê?**
O primeiro livro apresentou aos gestores as qualidades específicas do design e teve grande inserção no universo do design, o que nos surpreendeu, porque não escrevemos pensando neles, especialistas em tais qualidades. O que descobrimos é que o livro ajudou os designers a trabalhar com seus clientes. Percebemos então que, embora os exec=utivos pudessem implantar as ferramentas por conta própria, essa aplicação completa os desafiava e era necessário contar com a colaboração de um consultor ou designer. Por isso, fizemos o segundo livro como um guia passo a passo, bem detalhado, como um “roteiro”, para permitir que os gestores avancem sozinhos nas várias etapas de um projeto.
**Que problemas o design thinking consegue resolver?**
Ele lida com problemas de todo tipo; uma das maiores vantagens de nosso processo é que, uma vez que uma pessoa tenha entendido seus passos, assim como suas perguntas e ferramentas, pode utilizá-los em todos os tipos de problemas e em todas as decisões a tomar.
Pense em produtos lançados para a base da pirâmide que não emplacam: em geral, os problemas surgem quando gestores que não são da base pressupõem as necessidades de quem está na base. Isso não dá certo. Ferramentas do design, como a etnografia e o mapeamento da jornada do usuário, ajudam a tomar decisões melhores ao lidar com demandas diferentes das que os gestores conhecem, como as dos consumidores de renda mais baixa. Agora imagine que o problema seja tornar um processo produtivo qualquer mais sustentável, como utilizar menos água ou emitir menos carbono. Isso tende a exigir soluções que dependem de uma nova forma de comportamento das pessoas. É algo da alçada do design. Já se o problema for contratar a pessoa certa, isso se parece com um redesenho de processos.
Dá para pensar nisso como uma empreitada que envolve vários stakeholders: o candidato à vaga, o executivo que contrata o profissional e o setor de recursos humanos, que coordena o processo. Como cada um tem necessidades diferentes, as ferramentas de design podem ajudá-los em um redesenho comum. No novo livro, a sra. propõe um processo de 15 passos [veja na página ao lado]. Todos os passos precisam ser seguidos? A ordem dos fatores altera o resultado? Não, os passos podem ser dados de diferentes maneiras e não necessariamente na ordem proposta. Segundo me contou um executivo da SAP, que utiliza o design thinking no planejamento estratégico, é possível usar um dos passos sempre que se estiver com dificuldades de seguir adiante. O processo deve ajudar as pessoas a entender o sistema como um todo, mas isso não significa que não possam usar uma parte de maneira isolada. Essas soluções não custam caro? Ouvem-se muitas queixas em relação aos preços de prototipagem, por exemplo… A prototipagem pode custar caro, mas, em geral, em qualquer processo de tomada de decisão, a parte mais cara consiste em reunir dados; dependendo da quantidade desejada, dos níveis de checagem, do grau de definição que se quer obter, isso sai muito caro.
A coleta de uma grande quantidade de dados em design não deve ria ter somente um significado estatístico; ela teria é de inspirar a criatividade organizacional, porque é uma tentativa de escapar das prisões formadas por nossa maneira de ver as coisas. Agora, há vários níveis de custo em um projeto de design. Você pode contratar um mapeamento de jornada do usuário com a Ideo ou recorrer a um gestor da casa que se proponha a entrevistar clientes –uma opção custa milhares de dólares e a outra só consome tempo.
Os resultados serão iguais? Não. Especialistas identificam coisas e chegam a níveis que um gestor novo no processo não alcança. No entanto, mesmo que “gastando” apenas o tempo dos gestores, certamente a inovação da empresa vai ser aperfeiçoada. E, nisso, nosso livro ajuda muito.
**Mas as empresas não querem que os gestores deixem de fazer algo importante; veem um custo de oportunidade aí…**
Os gestores, na maioria, já desperdiçam bastante tempo; é só pensar nas inúmeras reuniões sem resultados que fazem. O que sugerimos é que troquem um monte de reuniões ineficientes por encontros mais concretos que, se tiverem sorte, permitirão construir algum consenso sobre como pode ser o futuro a criar. Sinceramente, acho que as empresas erram no cálculo de sua eficiência no gasto do dinheiro. Acontece com reuniões cotidianas, acontece com o planejamento estratégico…
**Planejar é desnecessário?**
Não, mas as empresas focam um planejamento estratégico barato e rápido em vez de usar o tempo necessário para criar estratégias novas em equipe.
**Qualquer gestor bem orientado pode fazer design?**
Estou segura de que sim. Basta que treinemos as pessoas fora de seus comportamentos naturais, como o que vemos em startups, mas não em empresas estabelecidas.
**A sra. pode explicar melhor?**
A metodologia do design thinking não é novidade. Essa ideia de fazer um negócio emergir observando a experiência de seus consumidores, testar várias propostas e fazer testes de baixo custo é o comportamento natural dos empreendedores, mas, na maioria das empresas maduras, as pessoas se sentem mais seguras se não fizerem nada, porque estão cercadas de barreiras hierárquicas e controles, e seus sistemas e processos levam a uma tomada de decisão menos arriscada. Então, queremos possibilitar que essas pessoas se sintam seguras em testar e errar em suas ações, e podemos proporcionar isso oferecendo o processo e as ferramentas adequados.
**Os gestores estão aparelhados para coletar e interpretar dados como um designer?**
Não há dúvida de que sempre é melhor contar com especialistas, mas fazer pesquisas é uma habilidade que melhora com a prática, se houver a orientação e a confiança adequadas.
**Como construir esse caminho de designer na empresa?**
Acredito que, se você tiver orçamento, é mais fácil atuar com um parceiro ligado ao design. E peça para que ele treine seus funcionários; você deve construir competências organizacionais nesse sentido, como fez a [empresa de cuidados de saúde dos EUA] Kaiser Permanente, com a Ideo.
**Os gestores têm medo do design thinking?**
Não tenho a mínima dúvida de que o design é assustador para gestores. Ele exige que entrem em terreno desconhecido e comecem a solucionar problemas em processos nos quais não tinham espaço sequer para entender os desafios, quanto mais para achar soluções.
**Como podem superar o medo –ou a implicância?**
O que dizemos para os gestores é: “Não achem que entenderam o problema. Muito menos pensem em qualquer solução. Dediquem tempo para ter certeza de que entenderam qual é o problema usando as ferramentas de design”. O esforço de reter-se no problema é exatamente uma das vantagens que os gestores mais destacam depois de familiarizados com o design thinking. Muitas vezes, o motivo de alguém não conseguir inovar é a pressa de definir a questão no início; ela acaba saindo de uma forma restrita, convencional demais ou imprecisa. Os gestores são orientados para a ação e não para pensar nos problemas, por isso têm pressa em solucioná-los. Em sala de aula, sempre digo a meus alunos executivos: “Relaxem [risos] e tentem se manter no processo, concentrados na busca da questão e falando com as pessoas certas. Podem confiar que, quando chegar a hora de orientar os clientes, vocês terão coisas realmente úteis, inovadoras e capazes de agregar valor. Se eles acreditarem nessas coisas, eles também relaxarão”.
> **O que ensina o líder catalisador?**
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> O livro The Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader, de Jeanne Liedtka, baseou-se em um estudo de três anos com executivos em atividade que tiveram desempenho excelente em termos de crescimento da receita em empresas maduras. Segundo a pesquisa, o líder que tem essa “persona” é o que naturalmente comanda o crescimento e a inovação. Com ele aprendem-se cinco lições:
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> 1. Não espere pela empresa para encontrar oportunidades de inovação e de crescimento. Tudo começa com você, suas atitudes e suas habilidades.
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> 2. O maior obstáculo nunca está na burocracia a seu redor, mas em seu modelo mental. Crescer é difícil; requer disposição para arriscar o que você pode perder e para construir seu caminho com base nos recursos existentes e em compromissos com os clientes.
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> 3. Não é necessário procurar longe: perto de você existem oportunidades para criar mais valor para os clientes existentes. Elas reforçarão (em vez de colocar em risco) seu relacionamento com eles.
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> 4. Não é preciso apostar muito para ter sucesso. Deve-se sempre ter cautela. Faça apostas pequenas e aprenda com elas.
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> 5. Deve-se liderar com idealismo pragmático. É crucial montar o time certo e também mantê-lo responsável pelos resultados. Reunir uma equipe para crescer é como fazer um filme; depende do mix de talentos individuais.
**O big data e o analytics concorrem com o pensamento do design?**
Não, eles se complementam. Sob vários aspectos, o design thinking processa o “small data”. A junção de big data com small data no lugar certo pode trazer coisas incríveis. Se você só procurar correlações entre grandes conjuntos de dados, nunca desenvolverá a profundidade de conhecimento necessária para identificar necessidades não atendidas. O big data, porém, ajuda a orientar com mais precisão e qualidade o small data, ou seja, apontar quais são os 20 melhores entrevistados para uma pesquisa etnográfica.
**Design thinking pressupõe brainstormings, mas executivos tendem a detestar reuniões de qualquer tipo. Como resolver?**
Odiamos reuniões porque são, na maioria, perda de tempo; em geral, a decisão costurada conjuntamente é pior do que a ideia inicial de cada um. Herb Alexander Simon venceu o Prêmio Nobel de Economia ao diferenciar os comportamentos que geram satisfação dos que geram otimização. Enquanto a otimização consiste em escolher a melhor opção, a satisfação se limita à escolha da alternativa “menos pior”, com aceitação mais ampla. A reunião-padrão satisfaz, mas não otimiza. Para que uma reunião tenha esse aspecto de otimização, seus participantes precisam contar com as habilidades certas para chegar a uma solução melhor do que a ideia prévia de cada um. O design thinking –ou o brainstorming, nesse caso– oferece um conjunto estruturado de ferramentas que facilitam a abordagem e o encaminhamento de ideias diversas. Isso é crucial, pois a escolha “menos pior” que agrada a todos geralmente não é a melhor, por exemplo, quando se trata de inovar.
**E como funciona a abordagem do design thinking em empresas hierárquicas, como tantas que há nos países emergentes como o Brasil?**
Posso falar muito sobre hierarquia, porque trabalho em uma universidade [risos]. A hierarquia sabota não só a criatividade, mas também a honestidade e a eficiência. Ela é tão problemática para o desempenho das organizações quanto a burocracia, ponto em que as empresas atuam visando mais a própria existência do que os objetivos de negócios. Minha resposta é: o design thinking pode ajudar a reduzir esses efeitos ruins da hierarquia. O que realmente dificulta o uso do design thinking em empresas de certos países é quando os líderes não se preocupam em ouvir os clientes. Não necessariamente dar o que os clientes querem, mas entender seu mundo para fornecer a eles algo com mais valor.
**Há brasileiros em seu curso de MBA. A sra. vê alguma resistência a essas ideias da parte deles ou dos outros alunos?**
Não vejo muita resistência. Meus alunos executivos, mesmo que não tenham escolhido estar ali, estão desesperados para gerar resultados e não querem discussão, mas algo novo. A maioria é bem receptiva.
**Mesmo com o desconforto…**
Trata-se de um terreno desconfortável, sem dúvida, mas inovação funciona assim: se você não consegue entrar em uma zona de desconforto, onde não sabe o problema nem a resposta, nunca ampliará nenhuma fronteira. Não existe inovação sem ampliação de fronteira.
**Imaginando que a sra. aplique o pensamento do design a sua carreira, quais serão os próximos resultados disso?**
Pretendo escrever uma versão do livro Ten Stories of What Works sobre as organizações do governo e do setor social. Mesmo atuando basicamente no mundo dos negócios com fins lucrativos na Darden, acredito em transportar a metodologia do design thinking para esses campos. Além disso, na universidade queremos ajudar professores e escolas de administração a ensinar esse instrumental e criamos aulas online para atingir maior audiência, principalmente executivos globais.
