Não passa semana sem que Bob Fifer receba um e-mail ou telefonema de um leitor de seu livro *Dobre Seus Lucros*, lançado em 1993. Gestores brasileiros estão entre os interlocutores mais frequentes e a maioria entra em contato para contar de sua surpresa com a simplicidade. “Maximizar o lucro requer bom senso; é só estar disposto a focar o lucro e permanecer focado”, ressalta Fifer, com objetividade cortante. O fundo brasileiro 3G Capital é famoso por estimular seus colaboradores a seguir a cartilha de Fifer. “Sempre que o 3G anuncia a compra de uma empresa, eu vendo muitos livros”, brinca o autor.
Da mesma forma, diz-se que Jack Welch comprou milhares de cópias para distribuir entre os colaboradores da General Electric. Fifer, à frente de sua consultoria Fifer Associates, fez carreira ajudando empresas a crescer e maximizar lucros – 20% das 500 maiores da Fortune são ou foram suas clientes. Há mais de 30 anos ele se dedica a formar líderes focados em otimizar seus negócios, reduzindo custos e melhorando resultados. Nesta entrevista exclusiva, destaca suas principais propostas para aumentar a produtividade, que, sinteticamente, concentram-se em eliminar desperdícios, fazer ajustes com fornecedores e na precificação e motivar os colaboradores.
**Em seu best-seller de 1993, o sr. escreve que é possível reduzir custos e maximizar lucros em seis meses. Isso continua valendo no complexo mundo atual?**
Se após 23 anos o livro ainda vende em todo o mundo, isso mostra que ele é totalmente aplicável, e em todas as empresas. Entre nossas clientes, percebemos que é mais fácil fazer acontecer nas pequenas e médias: 15 minutos depois de ser informado sobre onde está o lucro, o CEO já consegue agir. Nas maiores, o percurso político das aprovações é mais complicado, então pode demorar um pouco, porém não muito.
**Todo custo também continua podendo ser minimizado em tempos complexos, como sustenta o livro?**
Sim. É possível ter grandes resultados apenas aprendendo a pensar diferente em relação a custos estratégicos e não estratégicos. Separe custos estratégicos (tudo o que produz negócios e gera lucro, como publicidade, P&D, vendedores) dos não estratégicos (necessários ao funcionamento da empresa, mas que não produzem negócio, como os administrativos).
A empresa tem de gastar mais que os concorrentes em custos estratégicos (nos tempos bons e ruins) e reduzir ao mínimo possível os não estratégicos. Nenhum custo é tão pequeno que não mereça análise. O colaborador, ao perceber que a empresa se preocupa em poupar dinheiro quando a despesa é pequena, vai se esforçar mais para poupar quando a despesa for grande. Quer um dado curioso? As despesas com suprimentos de escritório são 40% menores nas empresas que se preocupam com o lucro.
**Como um líder sabe que se gasta além do necessário?**
Nunca conheci uma empresa que não tivesse um custo para ser cortado. Como saber qual? Basta desconfiar de algum excesso e o gestor já deve se fazer três perguntas:
(1) “Essa atividade adiciona valor ao consumidor?”;
(2) “Seu processo está organizado da forma mais eficiente possível?”;
(3) “As pessoas envolvidas são excelentes?”. Se a resposta for “não” para duas delas, a empresa está gastando além do que deveria. Trata-se de bom senso.
**Se agir é simples, por que tantos líderes não agem?**
Todo líder faz alguma dessas coisas que pregamos; o difícil é fazerem tudo. Não conseguem seguir mais recomendações porque estão entulhados de decisões para tomar, sufocados por responsabilidades, o que os impede de enxergar com clareza seus objetivos e de entender quão simples é fazer aquilo que alavanca a lucratividade.
Os executivos precisam desembaçar sua visão sobre a empresa e entender os conceitos, universais e simples, que defendemos e, então, decidir mudar. Uma vez decididos, basta que se mantenham focados. É importante entender a questão do foco.
Certos gestores não têm como motivação principal o lucro, e sim o crescimento da organização ou o bom relacionamento com os funcionários. Entusiasmam-se mais com o gerenciamento da operação do que com a manutenção da sanidade financeira da empresa, só que lucratividade é onde tudo começa e termina.
A comunicação também é crucial. Alguns gestores acham que o lucro deve ser um segredo; eles nem o medem com frequência. Como querer que os funcionários maximizem o lucro se não entendem como suas decisões o influenciam?
É engraçado: as empresas compartilham muitas métricas de desempenho por volume [de vendas, produção], porém escondem a métrica mais precisa, que mais deve ser comunicada – o lucro.
**Então, o sr. diria que, mais que qualquer outra coisa, esse foco no lucro depende da liderança?**
Exato, esse é o requisito mais importante. Mas o segundo requisito é o líder se cercar de pessoas talentosas. Dependendo do tamanho da empresa, de seis a oito pessoas abaixo do líder precisam ser, além de excelentes, similarmente firmes nesse propósito, conseguir se comunicar muito bem e estar na mesma página que ele.
Nos casos de fracasso na implementação de nossas regras, a principal razão é o líder [CEO] não estar focado no propósito ou não ser firme para tomar as decisões necessárias para dar andamento a sua implementação.
Aí ele não consegue se comunicar da maneira adequada com o time, nem é claro o suficiente sobre os passos a seguir; não motiva o time nem lhe passa confiança. A segunda principal razão dos fracassos é que as pessoas abaixo do líder não são tão boas como deveriam e não estão tão focadas assim no objetivo de maximizar lucro e minimizar custos.
**O sr. defende a meritocracia; nela é mais fácil aplicar suas regras. No entanto, o sr. não acha que muitas empresas dizem trabalhar assim, mas não trabalham?**
Se a empresa não criar uma meritocracia verdadeira, os funcionários jamais acreditarão que leva a sério o desempenho e o lucro. É fácil criar – e reconhecer – uma verdadeira meritocracia; nela, o líder toma decisões que desagradam a certas pessoas e diz cara a cara por que as tomou. As condições são claras e comunicadas a todos, assim como as recompensas. Firmeza e competência geram respeito; não geram ressentimento. Pessoas talentosas entregam três vezes mais do que as medíocres; prefiro pagá-las – profissionais excelentes custam menos que os medíocres. A regra de ouro nesse caso é: contrate melhor. Em vez de contratar mais rápido, demore mais e contrate a pessoa certa.
**O sr. fala em contratar? Muitos pensam principalmente no verbo “demitir” quando se trata de reduzir custos…**
Você não torna sua empresa mais lucrativa demitindo; você precisa contratar bem e inspirar os funcionários a serem excelentes. Ao contratar pessoas talentosas, deve ajudá-las a se desenvolver e recompensá-las conforme o atingimento da excelência. Agora, se todos esses passos foram seguidos e mesmo assim o funcionário não consegue chegar lá, aí, sim, é preciso substituí-lo. Ao menos, é nisso que acredito.
**Muitas vezes, demissões são reduções de custos em uma crise. Uma empresa que não reduz custos permanentemente tem mais dificuldade de fazê-lo bem?**
Sim, é mais difícil para ela, embora seja possível. Se uma empresa não tem a cultura de olhar os custos de forma crítica, sua equipe terá mais dificuldade de fazer isso na hora da crise e provavelmente cortará os custos errados. Minha consultoria está trabalhando para uma empresa agora que se encontra nessa situação: vem tentando cortar custos por causa da crise, mas está cortando o que não deve. Então, foi preciso interromper o processo de busca de lucratividade em curso e fazê-la entender que não se trata só de sair cortando. Cortar custo é, essencialmente, pensar em qual dinheiro deve ser gasto e qual não deve ser. Sempre é possível cortar custo, mas sempre é preciso perguntar: nisso que deve ser cortado, o que a empresa sentirá mais falta? O corte é para deixar a empresa mais forte, e não mais fraca.
**Suas ideias requerem muito treinamento para serem implementadas?** Não acredito muito no treinamento formal; acredito em liderança e comunicação. Obviamente, bons líderes treinam, e boa comunicação ensina. Se a empresa conta com um bom líder, que se comunica com naturalidade, compartilha decisões, o treinamento se faz assim.
**Quais as fases que uma empresa obrigatoriamente deve seguir no processo de se tornar mais lucrativa?**
Não há um único jeito de fazer. Precisa ser flexível e usar bom senso. Um líder terá uma prioridade e elegerá uma fase para iniciar; ele pode deixar as outras para depois. Outro líder escolherá um ponto de partida diferente e pode ter tanto sucesso quanto o primeiro.
**O sr. tem frases polêmicas, como a de que “maximizar a satisfação do cliente pode levar à falência”. O que acontece com o “foco no cliente acima de tudo”?**
Veja bem: acredito absolutamente que é preciso satisfazer seu cliente. Só que isso não significa dar tudo a ele, pois torna sua operação cara. O melhor para os lucros da empresa é distinguir entre o tipo de diferenciação pela qual o cliente quer pagar e aquelas outras que “é bom ter, mas o cliente não banca”. É muito fácil fazer seu consumidor se apaixonar por você; dê-lhe mil dólares e ele ficará satisfeitíssimo. Para maximizar a satisfação, é preciso fazer duas coisas: 1. Entender quais serviços satisfazem seu consumidor. 2. Fazer isso da maneira o mais eficiente possível.
> **segundo fifer, um grande líder precisa de..**
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> • uma lógica de negócios sólida e atraente;
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> • pureza e honestidade;
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> • comunicação aberta, frequente, clara e consistente;
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> • boa vontade para tomar decisões difíceis e para ser seletivo em relação a investimentos e pessoas;
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> • fidelidade a esses princípios, mesmo em face das prioridades que surgirem no dia a dia
A resposta à primeira questão é diferente em cada segmento de mercado, mas, ao operar dessa maneira, a empresa certamente será lucrativa.
**Essa onda de startups, de empreendedorismo inovador e de agir em alta velocidade não desafia a eficiência?**
Aprendi lá atrás na faculdade que “você é melhor tomando dez decisões rápidas e acertando oito do que tomando dez decisões devagar e acertando nove”. Quanto mais rápido você se move e decide, menor o custo. Ao ir devagar, tudo é decidido após inúmeras reuniões e aprovações, estimula-se a burocracia. Acho incrível essa cultura do empreendedorismo das startups – passo muito tempo em San Francisco, aliás. O que eu adoro nesses empreendedores é que se movimentam tão rápido que não dão espaço para a burocracia.
**O sr. tem clientes no Brasil? Como é seu trabalho?**
Sim, tenho. As empresas que mais ajudei em minha carreira foram as em que o CEO sabe o que quer fazer, mas não como, e me chamam. Primeiro entendemos a empresa conversando com seu pessoal e identificamos quais elementos-chave serão capazes de melhorar o lucro. E aí propomos um plano. Em um de nossos clientes brasileiros atuais, elencamos seis elementos-chave que teriam mais impacto e os focamos – não dá para fazer tudo de uma vez. *(Veja destaque abaixo.)*
Nós ajudamos a direcionar prioridades e fizemos coaching com o CEO, e ele mobilizou a equipe na direção da implementação das mudanças necessárias. Também fizemos testes de cenários e recomendações caso algo não desse certo . O principal esforço em nosso trabalho é mudar a cultura da empresa: fazer os colaboradores entenderem que o foco é lucro, que, para ter lucro, a empresa precisa operar com excelência. As pessoas têm relevância total no processo.
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> **FORNECEDORES** “O modo mais indolor de reduzir custos é gerir rigorosamente os preços pagos aos fornecedores. Para negociar por sua empresa, escolha um ‘vilão’. Seu papel será examinar minuciosamente o custo de cada item da compra e impor limites rígidos. Envie uma circular a todos os fornecedores dizendo que os tempos andam ruins e que nos próximos 12 ou 18 meses você não aceitará aumento de preços. Outra circular poderá decretar uma redução geral de 3%. Uma vez ao ano, promova uma concorrência de fornecedores. Ao menos, diga que a promoverá.”
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> **DADOS** “Eu eliminaria 80% dos recursos humanos dedicados a fazer previsões e malabarismos com números. Um bom gerente é instintivo: toma a decisão certa baseado em poucos dados. Ninguém deve perder tempo quantificando um problema cuja solução já conhece.”
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> **SENSO DE URGÊNCIA** “Elimine reuniões desnecessárias, formulários a preencher e outras atividades que sejam distrações sem resultado. Foque o que possa aumentar receita ou eliminar custos.”
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> **SALÁRIOS** “Tenha diferenças salariais marcantes na empresa, vinculadas a diferenças demonstráveis de desempenho e de contribuição para a lucratividade. Estabeleça um nível salarial elevado e dê aquilo que cada um merece – só ofereça poucos e valorizados benefícios. Assim, muitos dos elementos da cultura da empresa ficarão claros: o foco no lucro e eficiência, não em desperdício; o trabalho com afinco, mas sem hora extra; a meritocracia. Pessoas acima da média adorarão trabalhar em uma empresa assim.”
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> **REDUÇÃO DE PESSOAL** “Quem nunca demite ninguém nunca terá uma empresa exemplar. A demissão de um funcionário ruim estimula os outros a produzir mais em benefício da empresa que é realmente uma meritocracia. Mantenha escassos os recursos humanos. Um funcionário ocupado é forçado a priorizar e fazer apenas o importante.”
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> **PERSISTÊNCIA** “A parte mais difícil do trabalho é a resistência à mudança por parte dos funcionários. Mas, se persistir, o líder observará que, após um tempo, as pessoas terão ajustado suas expectativas. Nada dará um retorno tão grande quanto o investimento na equipe de vendas. Empregue vendedores que saibam como vender e como gerar lucros, não que ‘conheçam o produto’ – qualquer um aprende isso.”
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> **EXEMPLO** “Não tenho sala na firma; quando não estou viajando, uso a de alguém que esteja. Isso me dá credibilidade quando recuso um pedido de despesa.”
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**O que pode não dar certo? Há áreas que erram mais?**
Trata-se, com frequência, de deslizes, como precificação não inteligente. Em alguns casos, a inteligência manda abaixar o preço para atrair mais clientes e, em outros, é preciso aumentá-lo para ter mais lucro. Deve-se saber distinguir qual é cada caso. Os custos também podem não estar sendo manejados da melhor forma. Na maioria das empresas, as áreas de vendas e marketing são extremamente ineficientes. Então, eu gosto de começar o trabalho por elas, por exemplo.
**O sr. teve alguma dificuldade cultural em aplicar um método originalmente usado nos EUA aqui no Brasil?**
Os Estados Unidos são um país empreendedor por natureza, que acredita que “sucesso é bom”. No Brasil, não há resistência cultural a essa ideia nem dificuldade em colocar as coisas em prática; ao contrário, percebo muita receptividade. O Brasil, assim como o México, admira a cultura de negócios norte-americana. Aliás, o país em que vendo mais livros per capita é o Brasil. Onde encontrei dificuldade foi em partes da Europa, em que existe um tom implícito mais socialista e leis trabalhistas restritivas. Trabalhei com empresas europeias durante décadas e era frustrante tentar mudar princípios; conseguimos transformações em muitas delas, mas não em seu total potencial.
**Empresários brasileiros do 3G Capital, donos da AB InBev e da Heinz, entre outras empresas, são fãs de seu livro. O sr. conhece o trabalho deles?**
Conheci alguns executivos da empresa há muito tempo, mas nunca trabalhei com eles diretamente. Eu sei que concordam com os princípios do livro e que estimulam seus funcionários a lê-lo. Sempre que o 3G anuncia a compra de uma empresa, eu vendo muitos livros [risos]. Assim como Warren Buffett, posso dizer que também sou fã do 3G. Empresas tradicionais norte-americanas, como Heinz e Burger King, perderam o foco, e o 3G lhes restaurou foco e eficiência, o que é bom para todos. Seus resultados são fantásticos e o capitalismo funciona dessa forma.
**No princípio de minimizar custos e maximizar lucros, vocês são parecidos; o sr. é mais ou menos agressivo que os executivos do 3G?**
Embora eu os acompanhe de longe, pelo que leio nos jornais, acho que temos estilos diferentes. Talvez eu não seja tão agressivo quanto eles nas mudanças; prefiro ir trabalhando com as pessoas e ir descobrindo como atingir o objetivo.
**A seu ver, os executivos do Brasil devem mesmo ter medo na crise atual {de 2016}?**
Quando o ambiente macroeconômico está ótimo, é possível seguir adiante com uma empresa medíocre, mas, em uma crise, não; crise é, de fato, oportunidade. Toda empresa tem custos desnecessários, e é fácil cortar, no mínimo,10% deles na crise, se aproveitar o momento para implementar as ideias de meu livro. Foi o que aconteceu em massa com as companhias na crise econômica de 2008 nos EUA. Agora, a boa liderança, focada e firme, é ainda mais crucial na crise.
**Há contradição entre responsabilidade socioambiental empresarial (RSE) e a filosofia do lucro e eficiência?**
Quanto mais envelheço, mais fácil essa resposta fica. Lucro/eficiência e ética não são excludentes; ter um não requer jogar fora o outro. Eu nunca destrataria um funcionário – ou fornecedor, ou cliente –, nunca poluiria um rio. É preciso levar uma vida de princípios e trabalhar em uma empresa de princípios. Garanto ser perfeitamente possível maximizar lucro tendo princípios. Aliás, a empresa com princípios atrai gente boa, o que facilita maximizar lucro.
**É possível aplicar suas ideias a governos e ONGs?**
O setor público talvez precise mais de nossos conceitos do que o privado – no governo dos EUA, por exemplo, é tudo muito ineficiente –, mas é difícil aplicar as ideias ali, por não haver o lucro como objetivo. Para ONGs, fiz muitos trabalhos como voluntário, porém as barreiras são enormes.
> SAIBA MAIS SOBRE BOB FIFER
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> Quem é: Conferencista, consultor e gestor de treinamento empresarial, é diretor-presidente da empresa de consultoria Fifer Associates. É formado em gestão pela Harvard Business School e em economia pelo Harvard College.
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> Livros: Dobre Seus Lucros e The Enlightened CEO: How to Succeed at the Toughest Job in Business.
