Tradicionalmente, as empresas eram vistas como depositórios de esperança para seus funcionários. Ao dar um sobrenome forte a quem não tinha um de berço, costumavam conferir tanto status social como viabilização financeira – todo colaborador ganhava crédito na praça, para adquirir o que fosse, um televisor ou a casa própria.
A consequência disso foi a formação de um modelo mental chamado “orgulho de pertencer”. Os funcionários se sentiam pertencentes a suas empresas.
Como sabemos, esse modelo ruiu; ele não encontrou espaço no desenho organizacional que emergiu, com variáveis como a necessidade de contribuir para aumentar o valor da empresa no mercado acionário e a concorrência vinda de todos os cantos do planeta.
O modelo mental mudou e, às vezes, não nos damos conta das consequências. Ao imaginar que as pessoas estão em sua equipe pelo sobrenome corporativo, o gestor erra. Agora, elas estão lá para aprender e ficar mais valiosas e, se possível, não permanecerão ali por muito tempo.
Indivíduos que fazem a diferença não que- rem mais aprender a ser empregados; desejam se tornar geradores de empregos, mesmo que seja no longo prazo. Abandonaram as velhas esperanças quando viram algumas empresas sendo vendidas ou fundidas e outras desaparecendo do mapa.
No modelo mental do profissional que faz a diferença, o que importa é estar profundamente envolvido com a estratégia de negócios corporativa: se faz sentido para sua estratégia pessoal, de aprendiza- do e de ganhar valor no médio prazo, aí vale a pena.
Agora, será que as organizações têm se dedicado, de maneira legítima, a desenvolver essa apropriação da estratégia por funcionários de todos os níveis? Em sua empresa, que medidas tomadas em 2015 realmente fortaleceram esse senso de propriedade? Note bem que não estou falando de oferta de treinamento, e sim de uma nova estrutura.
Está aqui delineado o que considero o novo grande desafio das organizações: como desenvolver a força de trabalho para pensar e agir com orgulho de pertencer e senso de propriedade. Talvez seja essa resposta que nos leve a novos modelos de estruturas organizacionais, novos modelos de remuneração e recompensa, novos modos de liderança, novas áreas de desenvolvimento de pessoas e programas mais institucionais do que os de treinamento.
A crise é uma janela de oportunidade para responder a esse desafio. Se, de um lado, seria ótimo que ela fosse abreviada, de outro, a volta à normalidade pode fazer com que as empresas se atenham a suas estruturas de pensar e agir como sempre, o que é incompatível com o novo modelo mental dominante.
Gestor, entenda: as pessoas não são mais as mesmas, nem nunca serão. Em vez de sentirem orgulho de pertencer ao que a empresa é ou foi, desejam se orgulhar do que a empresa quer ser.
