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Gestão de pessoas

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Aerofólios, back office e diferenciação competitiva

Você sabe qual foi a revolução do aerofólio na Fórmula 1? Imagina de que maneira podemos utilizar esta lógica para a diferenciação no empreendedorismo? É essa reflexão que Valter Pieracciani nos convida a fazer em seu novo texto para a HSM Management.

Valter Pieracciani

15 de Abril

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Artigo Aerofólios, back office e diferenciação competitiva

Na temporada de 1970, da Fórmula 1, os aerofólios foram introduzidos oficialmente nos carros.

Antes disso, a equipe Lotus já estava na frente do desenvolvimento e das corridas. Alguns estranharam quando, em 1968, apareceu a Lotus 49B com sua asa montada na traseira. Não era propriamente uma evolução tecnológica no chassi, muito menos no motor, como estavam acostumados. No entanto, melhorava muito a estabilidade dos veículos e colocava-os à frente dos demais.

É possível fazer um paralelo entre essa descrição e um novo significado proposto para as atividades que, assim como os aerofólios, estão na parte “de trás” das empresas. 

Eu me refiro ao SBO, sigla para Strategic Back Office, ou back office estratégico. Trata-se de um conjunto de atividades administrativas que, quando realizadas com competência, são capazes de influenciar profundamente o desempenho e os resultados e levar empresas ao pódio.

É cada vez mais difícil diferenciar-se pela eficiência nos processos chamados finalísticos, como manufaturar e vender bem. Com as cópias, tampouco as inovações de produtos sustentam a diferenciação por muito tempo. As fronteiras da competitividade alcançaram os processos de apoio. Isso mesmo, aqueles que não tangenciam o cliente e por muito tempo foram classificados como não geradores de valor.

Ledo engano!

A gestão que acontece atrás das cortinas é determinante para a vida ou morte das empresas, especialmente à luz da esquizofrenia fiscal e do emaranhado regulatório no Brasil.

A diferença do back office estratégico é que ele compreende as atividades que, diferentemente dos clássicos processos de suporte, exigem a participação de pessoas especializadas. Além disso, não são repetitivas e impactam diretamente os resultados financeiros.

O back office estratégico vai além das áreas de apoio e abrange assuntos regulatórios, ambientais e sociais, gestão estratégica dos recursos e, prioritariamente, o tratamento dado às questões tributárias e fiscais. Incluem-se aí o uso otimizado dos incentivos e financiamentos subsidiados, e, nos limites das leis, a minimização dos impostos pagos em toda a cadeia de valor.

O back office estratégico acaba com a ideia de que os bastidores da gestão podem ser relegados a segundo plano, ou pior, que decisões nesse campo podem ficar nas mãos de terceiros e prestadores de serviços não especializados.

Há cerca de dez anos, assessoramos uma multinacional que focava no back office como nenhuma outra empresa que conhecíamos. Os aspectos fiscais e tributários eram considerados tão estratégicos quanto o lançamento de novas linhas de produtos.

Profissionais altamente especializados lideravam as atividades de suporte. Essa companhia tinha sido uma das primeiras a estabelecer processos sofisticadíssimos de negociação envolvendo desintermediação ao longo da cadeia de suprimentos. Seus indicadores de eficiência no back office eram estarrecedores.

Um deles tornou-se um recorde na nossa história: 72,6% de tudo o que se investia em inovação era recuperado ou nem sequer saía do caixa da empresa, graças ao uso otimizado de uma cesta de incentivos e financiamentos disponíveis.

No conceito do SBO, tributos, incentivos, financiamentos, gestão do caixa e dos recursos, arquiteturas contábeis e societárias inteligentes, serviços legais e paralegais focados em resultados, gestão ESG e outros temas que historicamente ocupavam o subsolo passam para o andar de cobertura, junto com a operação.

Em uma empresa na qual aplicamos o conceito do SBO, a área de inovação é liderada por uma dirigente de compras. Não para espremer fornecedores, como habitualmente se faz, nada disso. A escolha se deu para aproveitar a energia e o conhecimento dos fornecedores de modo a acelerar e fortalecer a inovação. Quando isso comprovadamente ocorre, a companhia recompensa com volume os fornecedores que contribuíram positivamente com inovações.

Pense nos melhores profissionais da sua empresa comandando áreas desprezadas por outros competidores. O conceito SOB abrange, também, a capacitação do maior número possível de profissionais de outros departamentos para entenderem e pensarem de maneira sistêmica e assim colaborarem com o desempenho global.

É essencial que as equipes administrativas passem a pensar estrategicamente e com visão de dono. Que possam reavaliar as estruturas organizacionais e societárias em suas empresas para assegurar máximo, coerente e seguro uso das oportunidades.

Assim como os aerofólios mudaram para sempre o desempenho dos veículos, a gestão estratégica da retaguarda fará toda a diferença entre as empresas medíocres e as vencedoras.

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Autoria

Valter Pieracciani

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