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O desafio da governança no agronegócio

Protagonista do crescimento da nossa economia, o agronegócio brasileiro precisa superar o gargalo da governança para garantir a sua perpetuidade. Esse processo leva de cinco a dez anos para acontecer e não pode mais ser postergado

Colunista Nelson Cury Filho

Nelson Cury Filho

15 de Março

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Artigo O desafio da governança no agronegócio

A importância econômica e social do agronegócio brasileiro é inquestionável. Há décadas o setor tem sido protagonista da expansão do Produto Interno Bruto (PIB), gerando renda e milhões de empregos país afora. Graças ao agronegócio, o saldo comercial brasileiro tem sido positivo nos últimos anos e o mundo reconhece no Brasil um grande player.

Em 2020, a participação do setor na fatia do PIB nacional aumentou para 26,6% (24,31% em 2019), segundo dados da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) e do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea), considerando toda a cadeia – produção dentro das fazendas, insumos, agroindústria e serviços.

Pois por trás desse mercado pujante estão empresas familiares. Estima-se que cerca de 90% da produção agrícola e pecuária são provenientes de empresas familiares, o que não significa, claro, que sejam famílias empresárias. De acordo com a lista de bilionários brasileiros publicada em 2021 pela revista Forbes, dos 315 integrantes, 40 estão ligados ao agronegócio, o que dá uma ideia da representatividade do family business no agronegócio.

A despeito dos desafios vencidos no front tecnológico e da produtividade – em 30 anos, a produção aumentou 346% enquanto a área plantada com grãos cresceu 74% –, o agronegócio brasileiro ainda precisa vencer outro desafio: o da governança. Ou não vai garantir a perpetuidade dessa competitividade global.

O segundo maior gargalo

Para o país continuar sendo considerado uma ilha de prosperidade no agronegócio e contribuir para a produção mundial de alimentos, atendendo às necessidades de segurança alimentar, a governança das empresas familiares precisa ser aprimorada. Esse é o caminho para que o family business do agronegócio escape das cruéis estatísticas, que mostram que apenas 3% das empresas familiares vão além da quarta geração.

Governança, o “G” na agenda ESG (sigla em inglês de ambiental, social e governança), é o segundo maior gargalo do agro brasileiro, ficando atrás apenas da infraestrutura. Essas informa vêm do levantamento de 2020 da Associação Brasileira do Agronegócio (Abag).

(Isso não significa que os aspectos relacionados ao meio ambiente e ao social já estejam resolvidos, que fique claro. Há ainda muito o que se avançar nas pautas contempladas pelas duas primeiras letrinhas da pauta ESG. As exigências de boas práticas sustentáveis e sociais, vindas de investidores, parceiros e consumidores, tendem a se intensificar, e as empresas precisam estar organizadas e preparadas para se manterem competitivas também nesse cenário. Mas aqui me concentro em governança.)

Só 7% têm conselho de família formal

Um estudo da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), revela que 40% dos produtores rurais deixarão suas atividades até 2030, corroborando a existência do gargalo apontada pela Abag e reforçando a importância de trabalhar o quanto antes o processo de sucessão familiar. Uma transição sucessória bem sucedida, devidamente estruturada e conduzida com transparência, não se faz de uma hora para outra. Demanda tempo – pode demorar de cinco a dez anos –, dedicação e empenho de todas as partes envolvidas no processo.

A pesquisa “Governança e gestão do patrimônio das famílias do agronegócio”, da Fundação Dom Cabral e da JValério Gestão e Desenvolvimento, faz recortes importantes sobre isso, que ajudam a entender a importância de se trabalhar a sucessão familiar no agronegócio. Dos 207 gestores de todo o país ouvidos no ano passado, 26% citaram a sucessão familiar como um dos principais desafios para as famílias empresárias do setor.

A pesquisa mostra ainda que mais de 70% das empresas não têm um conselho de família estruturado – apenas 7% o possuem. É um índice baixo, bem menor que o de outras empresas familiares de outros setores da nossa economia.

A prática tem mostrado que postergar o processo de sucessão familiar, tratando do tema apenas na penúltima hora, pode ser mais complexo e traumático. A perenidade dos negócios familiares depende de uma visão proativa de longo prazo que contemple não apenas a governança, mas todos os aspectos ambientais e sociais.

Sem uma gestão com boas práticas nas tomadas de decisão, as empresas familiares, sejam elas do agronegócio ou de qualquer outro ramo de negócio, tendem a sofrer impactos negativos. Para continuar colhendo safras e cifras recordes, esse tão importante setor da economia brasileira precisa de empresas com governança e que incorporem princípios e propósitos de toda a agenda ESG.

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Colunista

Colunista Nelson Cury Filho

Nelson Cury Filho

Family Business

É sócio-proprietário da Cedar Tree Family Business Advisors e da Consilium Family Office Advisros. Graduado em gestão de recursos humanos e mestrado em consulting and coaching for change pela INSEAD Business School, na França, trabalhou por mais de 20 anos como executivo no conglomerado de empresas de sua família. Especialista em governança Familiar e no desenvolvimento da família empresária, cursou diversos programas como parceria para o desenvolvimento do acionista-PDA e desenvolvimento de conselheiros-PDC, pela Fundação Dom Cabral-FDC. É certificado internacionalmente em Family Business advisor pelo Family Firm Institute-FFI, de Boston (USA). É fundador do Fórum Brasileiro da Família Empresária-FBFE.

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