Quem te conhece que te compre

Dias atrás um ex-aluno me procurou para trocar ideias sobre entrevistas demissionais, aquelas que algumas empresas adotam no momento da demissão de um funcionário.

Ele estava apoiando o RH na construção de um roteiro específico para quem estivesse saindo voluntariamente da empresa para outra oportunidade e comentou que tudo que encontrava como inspiração para um ponto de partida parecia muito extenso, arrastado e com pouco aproveitamento de um momento que poderia render muito aprendizado sobre a marca empregadora a partir de quem a conhece bem: alguém que a experimentou e que está escolhendo ir embora.

Ainda que a prática de entrevistas demissionais pareça cada vez mais comum, ao ter acesso a informações originadas por elas quando apoio clientes na construção de seus EVPs (Employee Value Proposition), observo que o formato de aplicação e o uso das informações captadas podem melhorar bastante, especialmente para ajustar pontos de atenção e, consequentemente, potencializar a marca empregadora. Para não dar ideias apenas a partir do meu ponto de vista, fui atrás de literatura e encontrei um material bem interessante escrito pela dupla Boris Groysberg (Harvard Business School) e Everett Spain (West Point Academy) com alguns direcionamentos que podem melhorar forma como abordamos esse momento do ciclo de relacionamento empregado-empresa.

Para quem perguntar?

Primeiro, para quem topar responder. A entrevista sempre deve ser um convite. Aqui discordo de Groysberg e Spain, que defendem que as entrevistas sejam obrigatórias, o que acho extremamente delicado.

Algumas organizações tendem a conduzir entrevistas demissionais somente nos casos de pedido de demissão feitos por pessoas com perfis considerados de alto potencial ou mapeados para promoções. Outras aplicam entrevistas em todos os casos de demissão voluntária.

Como perguntar?

Algumas empresas combinam pesquisas quantitativas (questionários) e qualitativas (entrevistas) nesses momentos. Em um mundo obcecado pelo quantitativo, é comum a utilização de questionários online ou roteiros fixos de entrevistas, que têm a vantagem da linearidade para a identificação de tendências ao longo do tempo. No entanto, há ouro a ser descoberto em temas que surgem espontaneamente em uma conversa e não necessariamente estão cobertos em um questionário padronizado.

Sendo assim, entrevistas semiestruturadas, desde que aplicadas adequadamente, dão espaço para explorar achados interessantes sem perder o foco no que precisa ser perguntado.

Quando perguntar?

Os guias de melhores práticas recomendam que a entrevista aconteça bem próxima ao último dia do funcionário da empresa ou poucos dias depois. Vou compartilhar uma sugestão que vem da experiência de conduzir conversas com ex-funcionários durante a construção de EVPs (Employee Value Proposition): esperar um pouco mais. A pressa pelos indicadores semanais e mensais às vezes não permite esse tempo, mas vale a pena aguardar. As conversas que meus colegas e eu conduzimos nesses projetos não acontecem no contexto da demissão, mas carregam muita similaridade em termos de conteúdo – e tendem a ser fontes de informação riquíssima para o diagnóstico de marca empregadora. Notamos que, passados alguns meses do fim do vínculo empregatício, quando a pessoa já está vivendo outra experiência profissional ou mesmo quando não está, mas já passou pela fase mais aguda de desconexão da empresa, as falas trazem aquela profundidade e criticidade que só um pouco de distanciamento pode oferecer.

Quem pergunta?

Geralmente quem pergunta é a área de RH da própria empresa e, eventualmente, o gestor direto é convidado para esse momento. Aí entra uma reflexão que sempre faço junto com quem me pergunta sobre fazer diagnósticos de marca empregadora sem ajuda externa, especialmente por meio de metodologias qualitativas: dá? Claro que dá, desde que seja feito o seguinte exercício: a cultura da empresa viabiliza que perguntas delicadas como “qual foi seu pior dia aqui?”, “o quanto sua gestão direta contribuiu para sua decisão de sair?” sejam respondidas sem receio quando quem pergunta é o RH ou um superior que seguirá na empresa? A resposta raramente é sim. Confidencialidade e um espaço neutro de conversa ajudam muito a captar o que realmente faz a diferença, por isso, buscar formas de combinar recursos internos e externos nessa conversa são recomendações de Groysberg e Spain que vejo funcionar na prática.

O que perguntar, afinal?

O roteiro pode variar e há diversos modelos de entrevistas demissionais para consulta na internet e em livros, mas nenhum deles será realmente útil sem que a organização estabeleça objetivos claros para essa prática.

Groysberg e Spain indicam caminhos que podem ajudar a criar um bom modelo – lembrando que ele só será realmente bom se algo puder ser feito a partir das respostas.

1. Compreender de que forma a organização pode melhorar em diferentes frentes

Antes de cobrir temas específicos sobre a carreira e o desenvolvimento do profissional, que idealmente devem compor a maior parte da conversa, muitas organizações deixam de captar percepções valiosas sobre a organização como um todo: estratégia, reputação, comunicação, operações, mercado e outros temas podem entrar na pauta. Levante a mão quem nunca deixou uma organização com alguma frustração nessas frentes. Os autores sugerem a abordagem “complete a frase: “eu não sei o por que a empresa não faz _” como um início de conversa para esses tópicos.

2. Identificar pontos positivos e negativos sobre a liderança imediata

Perguntar sobre experiências positivas e negativas com o gestor imediato e a relevância desse gestor na decisão pela saída da empresa podem render boas indicações sobre o que precisa estar em foco no desenvolvimento das lideranças – seja no reforço de exemplos positivos, seja no ajuste de posturas negativas.

3. Aprender sobre as percepções do profissional sobre condições de trabalho

Aqui o foco estaria em captar percepções sobre infraestrutura, configuração de equipes, fluxos de comunicação, ritmo de trabalho e clareza em processos decisórios, entre outros aspectos que possam ter impactado positiva ou negativamente o desempenho do funcionário.

Minhas adições às sugestões dos autores:

4. Por que você veio trabalhar aqui?

Em uma entrevista demissional, pode parecer mais natural perguntar “por que você está saindo?”, mas buscar lembranças sobre o que gerou o desejo de entrar pode ser muito esclarecedor sobre o que era esperado, o que realmente foi entregue e o que ficou faltando na experiência com a organização.

5. Se você fosse escrever agora no seu CV sobre sua maior conquista aqui, como seria o texto?

A resposta pode render boas indicações sobre entregas diretamente relacionadas à função que geraram orgulho, ganho de repertório e desenvolvimento.

6. Se você tivesse que convencer alguém a não trabalhar aqui, o que você diria?

Essa pergunta é feita quando estamos trabalhando na construção de EVPs e rende muito. A intenção aqui é identificar aqueles pontos negativos que toda organização tem e com as quais é preciso saber lidar para ter sucesso e ser feliz ali dentro. Toda marca empregadora tem luz e sombra e para achar as pessoas certas, conhecer e falar também sobre essas sombras é fundamental.

E você, tem alguma pergunta ou tema que adicionaria à lista? Algo que gostaria que tivessem perguntado quando você saiu das empresas em que trabalhou?