“Tenho sentido uma pressão cada vez mais forte para adotar uma atitude intraempreendedora na minha empresa. Escuto de minha liderança vários ‘tem que inovar’, ‘tem que pensar fora da caixa’, ‘tem que pensar como startup’, mas ninguém diz como. E ninguém quer erros. Fico com receio de perder meu emprego se tentar fazer algo diferente e fracassar.”

Independentemente da posição que uma pessoa ocupa, o trecho acima poderia facilmente ser um desabafo para um colega de confiança ou um diálogo interno, um autocuidado de saúde mental para continuar a dar conta de tantos “tem que”. Fato é que a pressão para fazer diferente e para fazer a diferença aumentou absurdamente nos últimos cinco anos, e o período de trabalho remoto pandêmico normalizou o “ninguém diz como”.

Vale a pena entender o fenômeno antes de pensar em soluções. Todas as organizações estão em busca de evoluir e de transformar seu modelo de negócio. Isso tem muitos efeitos sobre os colaboradores, efeitos esses que variam dependendo de sua posição na hierarquia.

Nas funções de entrada, vê-se grande energia transformadora e apetite pelo risco, mas falta de vivência e experiência corporativa. Mas, na liderança sênior, ocorre o inverso. O receio de comprometer a remuneração e a carreira gera uma necessidade de se ter mais segurança antes de assumir riscos, o que resulta numa visão pragmática e de aversão aos movimentos audaciosos necessários para inovar.
Quem mais sofre são a média e a alta gerências, responsáveis por traduzir para as equipes o tal “tem que fazer diferente” aconselhável ao momento, mas – paradoxalmente – responsáveis por evitar os riscos. Esse paradoxo gera diversos impasses internos que têm bastante impacto no processo de inovação e nas pessoas.

Vou materializar um dos impactos possíveis na seguinte situação: imagine que o CEO de uma multinacional diz que é preciso reinventar determinado serviço, trocando-o por algo “inovador, diferente e que leve a empresa a recuperar protagonismo em um setor no qual já havia sido líder e referência por muitos anos”. Este seria o pedido dos sonhos para qualquer um que quisesse intraempreender, não fosse a recomendação feita na sequência: “estou aberto a inovações, mas é importante que você alinhe a proposta com todas as áreas da empresa e também me apresente exemplos de outros players que estão no mesmo caminho, com sucesso”.

Sim, eu mesmo vivi essa situação há algum tempo. E posso garantir que o ânimo e a energia que estavam altíssimos no início da conversa deram lugar a uma sensação de peso, antevendo a longa jornada e os muitos impasses que teriam que ser superados ao longo do processo. E foi justamente o que aconteceu.
Para dar um passo à frente, geralmente eram precisos um ou dois para trás e vários para os lados, em uma sucessão de encontros de alinhamento cujo objetivo não era lançar um produto vencedor, mas afastar qualquer tipo de risco, real ou imaginário.

Então o que o colaborador que gostaria de intraempreender deve fazer? E como o líder deve agir? Listo a seguir alguns caminhos possíveis.

__Jogue fora os mapas.__ Exemplos, como me foram pedidos, são mapas – e devemos jogar os mapas fora. Explique isso a seus interlocutores. Negociações são necessárias durante um processo de redesenho e inovação, é claro, mas o desejo de procurar estabelecer um roteiro sem desvios desde o momento inicial é algo que (todos sabem) não funciona. Ter comportamento intraempreendedor ou liderar intraempreendedores significa aprender a lidar com o desconforto provocado pelo que é novo e diferente.
Proponho uma analogia para ajudar a compreender o modelo mental e emocional por trás do desconforto. Imagine que você tenha sido convidado, neste exato momento, para um passeio em um protótipo de carro voador que está sendo construído por uma grande empresa de tecnologia. Data-limite: próximo fim de semana.
Como você foi pego de surpresa, sua reação imediata certamente é a de avaliar os riscos e começar a fazer perguntas e, em seguida, expressar várias objeções. Por ser algo diferente, inusitado e ainda desconhecido, esse convite deve ter disparado um checklist mental com seus padrões de segurança e confiança: “mas pode não funcionar”, “a tecnologia ainda é muito nova e pouco testada”, “e se falhar, quais serão minhas garantias de segurança?”, entre tantas outras. Estar frente ao novo e à possibilidade da falha gera um redemoinho de sensações, evocando os instintos mais primitivos de sobrevivência e proteção. Muitos reagem mantendo-se inertes ou buscando a segurança do grupo e do conhecido.
Na era industrial, quando os tempos eram mais previsíveis, era possível lidar com essa ansiedade fazendo mapas antes de avançar. Em uma realidade com problemas desconhecidos e que demandam novas soluções, não dá para aplicar essa receita. Mapas não garantem mais nossa chegada ao destino correto – até porque geralmente não sabemos se esse é o destino correto.
O que você pode oferecer como intraempreendedor e esperar como líder, é, isto sim, alguma previsibilidade no curto e médio prazos, que vai sendo construída ao longo do caminho. Em vez do mapa, adote uma bússola, que indica apenas o norte, não o caminho até lá.

__Reúna informações.__ A bússola representa uma nova dinâmica cultural, na qual o intraempreendedorismo se mostra um instrumento de evolução e inovação que permite às organizações terem uma melhor leitura sobre o que fazer e como. Para ajustar a rota, os colaboradores devem procurar incluir informações diversas e diferentes pontos de vista em seu projeto – atuar de fora para dentro os ajudará a ampliar a visão e enxergar melhor os riscos e principalmente as soluções. As empresas também devem fazer isso e algumas empresas de tecnologia fazem com frequência, ao contratar antropólogos e sociólogos, experts em identificar comportamentos humanos, para basear suas decisões de negócios em informações culturais e sociais.
Se sua organização ainda busca planejar cada movimento, tentando uma evolução de dentro para fora – e tem uma área de inovação financista, com ciclos de desenvolvimento longos, repense o modelo de inovação (e/ou convide seus superiores a repensá-lo).

__Enxergue-se como um atleta.__ Repare, na figura abaixo, que a zona de disrupção que tanto perseguimos tem uma combinação de alto risco e alto desafio. Logo, ela exige que as pessoas aprendam a acolher a possibilidade real de falha e o desconforto.
O intraempreendedor precisa se ver – e ser visto – como um cientista, explorador ou atleta de alta performance. Para esses três atores, a falha e o erro têm um significado completamente diferente daquele do universo corporativo da era industrial: trata-se de parte de um processo de inconformismo e de busca pela superação de limites, de alcançar um novo patamar. Nesse grupo, o erro é parte do aprendizado ao longo do caminho da superação.
É fácil pensar assim? Não. Fomos – e ainda somos – educados para competir e ganhar. Ficar em recuperação, não passar no vestibular, passar por um divórcio ou uma demissão ainda é sinônimo de fracasso a ser escondido embaixo do tapete. Quando esse tipo de acontecimento é revelado, gera um sem-fim de justificativas.
Ocorre que a dinâmica de preservação de status resulta em uma grande perda de energia e de motivação, e deixa mal-resolvido o relacionamento entre o indivíduo e sua empresa.
Sabe o que seria muito mais produtivo? Assumir as falhas sem se justificar nem buscar culpados. Em vez disso, colete e compartilhe seus aprendizados e busque novas alternativas ou tentativas para o projeto. Mude seu comportamento, seja você o intraempreendedor ou o líder. Se preciso, faça uma reflexão sobre como startups ou empresas mais ágeis têm mais aceitação ao desconforto e à falha.

__Lideranças antifrágeis.__ Agora minha conversa é principalmente com você, líder. Qualquer empresa tem intraempreendedores a postos – e a sua não deve ser exceção. O que seus intraempreendedores potenciais aguardam é um ambiente organizacional mais favorável para entrar em ação; eles não querem a pressão extra sobre seus ombros. Cabe à organização passar a acolher riscos e ser mais vulnerável.
Os líderes compatíveis com os tempos atuais devem abraçar a liderança antifrágil, como define Nassim Taleb, que não é apegado aos princípios passados e não se encolhe ante tempos incertos. Taleb define quatro estilos de liderança diante dos desafios de evolução e transformação que vivemos. Na figura acima é possível ver as diferenças de reação de cada perfil frente ao desconforto gerado por mudanças ainda desconhecidas. Os frágeis ficam imóveis e inertes frente ao desconforto e quebram, paralisados, sem saber o que e como fazer. Os robustos resistem à mudança e tentam preservar o status quo, se mostram apegados ao “que sempre funcionou”, questionam e reduzem a velocidade da transformação até serem vencidos pela necessidade de movimentar o negócio.
Os resilientes buscam entender e aceitar novos modelos e dinâmicas dos negócios, acompanhando a jornada até certo ponto, mas sem se transformar internamente também não resistirão. Já os antifrágeis estão em modo de aprendizado contínuo, exercitando os valores da vulnerabilidade e da colaboração autênticos. Desapegam do que funcionou no passado, cientes de que novos problemas demandam soluções diferentes e operam em colaboração, transformando seus princípios e métodos de acordo com o mundo externo.
Em tempo: a antifragilidade também é recomendada ao colaborador intraempreendedor.

NÃO EXISTE FÓRMULA MÁGICA para o colaborador e a organização lidarem com o intraempreendedorismo de uma maneira fluida, menos tensa. Afinal, existem culturas, modelos de negócio e outras especificidades em cada organização e segmento de negócios.
Um caminho para todos é o princípio 70-20-10: investir 10% dos recursos em inovação hoje, 20% aos projetos do ciclo anterior que deram certo, e 70% a sustentar as práticas já comprovadas, gerando um ciclo virtuoso de evolução e exploração.

Responsabilidade social com força extra

Intraempreendedorismo social cultiva o intraempreendedor que há em cada um

Desenvolver o intraempreendedorismo social ajuda a desenvolver o intraempreendedorismo de modo geral, afirmam os pesquisadores Debbie Haski-Leventhal, professora da Macquarie University, e Ante Glavas, professor associado na University of Vermont.

Eles definem como intraempreendedorismo social aquele “projetado para o máximo impacto humano, em vez de lucro”, gerando benefícios desde inovação até ganho de reputação para a empresa. Além do aprendizado, que serve a qualquer intraempreendimento, ele aumenta também o engajamento. Os pesquisadores elencaram na MIT Sloan Review Brasil quatro estratégias que podem fomentar esse empreendedorismo internamente.

1.Apoiar e desenvolver os intraempreendedores sociais, com aceleradoras e incubadoras internas, conectando-os a redes como a Liga de Intraempreendedores. Outra ação é apoiar os funcionários a desenvolverem autoconsciência, consciência social, empatia e autoeficácia.

2.Valorizar o coletivo, já que programas de impacto em geral nascem de movimentos coletivos. Incentive a liderança a celebrar a colaboração da mesma forma que a inovação e o impacto social.

3.Facilitar a mobilização de recursos, principalmente tempo (reconhecendo as iniciativas como parte do trabalho), e dinheiro (com a criação de um fundo de investimento de impacto dedicado ao apoio a iniciativas internas e empresas sociais dos funcionários, por exemplo).

4.Inovar com uma abordagem de múltiplos stakeholders. Na mesma medida que os intraempreendedores sociais precisam de ajuda para acessar os stakeholders, eles também se tornam alternativas para as empresas desenvolverem o bem-estar desses stakeholders.