A capacidade de formular adequadamente um problema pode ser uma das competências mais subestimadas do universo da gestão.
Há poucas perguntas mais poderosas do que: “Que problema estamos tentando resolver?”. Líderes que conseguem formular claramente um problema conseguem obter mais resultados com menos esforço e se movem mais rapidamente do que aqueles menos focados.
A boa notícia é que é possível aprimorar essa capacidade. Para entender um pouco melhor como a mente humana funciona, veja o quadro da página seguinte.
COMO FORMULAR OS PROBLEMAS
Para que um enunciado de problema tenha força, ele precisa apresentar quatro elementos:
**1) Fazer referência a algo com que sua organização se preocupa e conectar esse elemento a uma meta clara e específica.**
Você deve ser capaz de traçar uma rota entre o problema e sua missão. Boa parte do esforço empregado na implementação de ferramentas como Seis Sigma e Lean Management foi desperdiçado porque foi direcionado a problemas irrelevantes.
**2) Conter uma articulação clara da distância entre a atual situação e a situação desejada.**
As pesquisas mostram que a comparação mental entre uma situação almejada e a atual, em um processo conhecido como contraste mental, aumenta a possibilidade de se alcançar a mudança desejada. Por sua vez, concentrar-se apenas na situação futura ou nos desafios a serem superados no caminho é menos produtos. Além disso, as pessoas são motivadas pela sensação de progresso.
**3) Ter variáveis-chave – situação desejada, situação atual e distância entre uma e outra – que sejam mensuráveis.**
Ser capaz de medir a distância entre a situação atual e seu objetivo dará suporte a um projeto efetivo. No entanto, nem tudo que faz diferença pode ser medido de maneira precisa.
A solução estruturada de problemas pode ser aplicada a cenários que não geram mensurações imediatas e precisas. Mesmo que não possam ser objetivamente medidos, a maioria dos atributos pode ser “subjetivamente quantificada”.
Isso significa que o atributo que você está monitorando tem uma direção clara e que você sabe se ter mais dele é melhor ou pior. Um exemplo? Sabe-se que quanto maior a satisfação dos clientes, melhor é a situação.
**4) Ter um escopo suficientemente reduzido para que possa ser atacado de modo rápido.**
A formulação de um problema deve representar uma manifestação específica de uma questão maior com a qual você se preocupe. Mas é recomendável separar um grande problema em vários pequenos problemas que possam ser atacados rapidamente. De maneira simples, é possível avançar mais rapidamente com 12 projetos de um mês cada do que com um projeto de 12 meses.
**2 TIPOS DE PENSAMENTO**
As pesquisas mostram que o cérebro humano possui dois métodos primordiais para lidar com problemas. A definição de que método será dominante – e, consequentemente, o que determinará a resposta final – depende tanto do contexto ao redor da pessoa responsável pelas decisões como de seu estado emocional.
**1. Processamento consciente.** Como o nome sugere, o processamento consciente representa a parte do cérebro que você controla. Sempre que você está alerta sobre seu esforço mental ou conta a outra pessoa que está pensando em algo, utiliza o processamento consciente.
Trata-se de um tipo cognição poderosa e precisa. É a única parte do cérebro capaz de fazer o que os psicólogos chamam de simulação mental, ou seja, formar uma imagem mental da situação e, então, imaginar diferentes cenários possíveis, mesmo que nenhum deles já tenha ocorrido anteriormente. O processamento consciente é o domínio da lógica, uma vez que utiliza o conhecimento sobre o mundo para construir possibilidades que vão além de nossa experiência concreta.
**2. Processamento automático.** Você não pode controlar esse tipo de pensamento ou mesmo saber que ele está acontecendo. Apenas percebe os resultados – como frear o carro quando outro veículo, à sua frente, repentinamente para na estrada.
Quando uma informação parece simplesmente “pipocar” na sua mente dias após um acontecimento, você está experimentando, na prática, o processamento automático em funcionamento. Uma vez que você não tem acesso ou controle sobre essa função do cérebro, o processamento automático dá a impressão, muitas vezes, de ser algo mágico – também por isso costumamos nos referir a ele como instinto ou intuição.
Não surpreende, portanto, que o processamento automático lide com problemas bem diferentes daqueles dos quais o “lado” consciente do cérebro se ocupa. Quando enfrentamos um problema conscientemente, agimos de forma lógica, tentando construir um caminho consistente que vai do problema até a solução.
O processamento automático, por sua vez, trabalha com base em associações e padrões. Esse processamento tenta encaixar o problema em uma situação previamente vivida e, então, usa a experiência passada como guia para agir. Ao depender de padrões baseados em experiências passadas, essa função tende a levar as pessoas a manter os comportamentos padrão.
É importante estar ciente desses dois tipos de pensamento, bem diferentes, a fi m de aprimorar sua capacidade de formular problemas. Assim você entende que, se não reservar o tempo necessário para formular um problema de modo claro, acabará acionando o pensamento automático, que só usa o acervo de experiências conhecidas na busca de soluções.
**OS ERROS MAIS COMUNS**
A implementação de um modelo de formulação de problemas costuma esbarrar em dois erros:
**ERRO 1. “Nós já sabemos qual é o problema.”**
O erro mais comum é fugir da necessidade de formular o problema. Muitas vezes, as pessoas partem do pressuposto de que, por haver um consenso sobre o problema, devem ir logo para o trabalho de tentar resolvê-lo. Infelizmente, essa “clareza” sobre o problema geralmente é só aparente. Sem a atenção explícita e o debate sobre os vários aspectos do problema, todos dependem das experiências passadas individuais para guiar suas ações. Se as pessoas em uma reunião parecem divagar, é bem provável que a causa seja a falta de uma clara formulação do problema.
**ERRO 2. Problemas que são, na verdade, diagnósticos ou soluções.**
Pense nas seguintes frases: “O problema é não termos capacidade de marketing” e “O problema é que as pessoas das fábricas não são boas comunicadoras”. Embora possam ser verdadeiras, nenhuma delas constitui efetivamente um enunciado de problema; ambas fazem referência a objetivos da organização.
O objetivo fica apenas implícito e as frases já vão direto para o diagnóstico (de por que o objetivo não é alcançado) ou para as soluções. Isso significa pular uma etapa da cadeia lógica, o que faz perder a oportunidade de um processo cognitivo consciente.
**ABORDAGEM HÍBRIDA PARA RESOLVER**
Desenvolvemos uma abordagem híbrida de solução estruturada de problemas que é, ao mesmo tempo, simples e efetiva. A base é, essencialmente, uma versão simplificada da metodologia A3 da Toyota.
**PASSO 1: Articular o enunciado do problema.**
O primeiro passo é formular claramente o enunciado do problema, oferecendo informações suficientes para relacioná-lo com a missão mais ampla da organização.
Boa parte da abordagem estruturada de solução de problemas se traduz em expressar pressupostos que, de outra forma, só estariam implícitos. Dessa forma, busca-se estabelecer um processo mais consciente. É a oportunidade de articular o porquê de seu esforço de solução do problema.
**PASSO 2: Analisar a situação atual.**
Sempre que há um problema, na prática, o conhecimento mais relevante sobre ele está nas mentes e nas mãos das pessoas que fazem o trabalho do dia a dia. O desafio reside no fato de que, por conta do processamento automático, a maioria não é capaz de descrever com precisão como realiza suas atividades. As pessoas desenvolvem um conjunto de ações habituais e respostas rotineiras, das quais não possuem plena consciência.
Assim, para começar a se aprofundar na análise de um problema, você não pode depender dos relatos. Em vez disso, deve aproximar-se o máximo possível do “locus” do problema, para poder observar o trabalho sendo feito.
É claro que, ao analisar os resultados de sua pesquisa, seu próprio processamento automático tenderá a mapear as observações com base em experiências passadas, de forma consistente com suas crenças já estabelecidas. Isso torna mais difícil encontrar novas soluções.
Para compensar essa tendência, a próxima tarefa que compõe essa etapa é analisar a causa-raiz. O fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, recomendava os cinco porquês. Para cada problema observado, dizia, devemos perguntar “por que” cinco vezes. Exemplo: Por que o carro não dá partida? Porque a bateria morreu. Por que a bateria morreu? Porque o alternador não está carregando a bateria. Por que o alternador não está funcionando? E assim por diante – até chegar à causa fundamental.
**Passo 3: Criar um objetivo.**
De certo modo, este passo é basicamente um reflexo da análise da causa-raiz realizada no passo anterior. Ao relacionar características do sistema de trabalho ao problema que você quer resolver, você pode agora propor um sistema atualizado que reduza o problema identificado.
Neste passo, você estrutura um sistema de trabalho que possa funcionar de forma mais eficiente. Isso pode ser tão simples como dizer: “Vamos fazer mudanças no programa de treinamento dos funcionários”. As mudanças, porém, devem ser específicas, baseadas na análise da causa-raiz.
Um bom enunciado de objetivo deriva diretamente do enunciado do problema, e inclui uma previsão de quanto da distância encontrada você almeja reduzir e quanto tempo vai demorar para conseguir isso. Por exemplo: se seu problema era “24% de nossas prestações de serviço não geram respostas positivas dos clientes”, seu enunciado de objetivo poderia ser “reduzir os retornos negativos sobre as interações com nossos serviços em 50% no período de 60 dias”.
**Passo 4: Executar o plano.**
Ao final, você deve elaborar um plano para implementar as mudanças propostas. Esse plano deve ser desdobrado em um conjunto de atividades distintas e é fundamental que cada atividade tenha um responsável e um prazo de entrega claramente definido.
Mesmo que você inicie a fase de execução, o processo não acabou. Você precisará capturar todas as lições que surgem no caminho. Monitore cada atividade, tendo em vista o prazo de entrega, e observe se atrasos começarem a ocorrer. Esses problemas também podem se beneficiar de uma abordagem estruturada de solução de problemas.
Lembre sempre que, no universo da manufatura, do desenho de serviços ou em pesquisa e desenvolvimento (P&D), resolver um problema geralmente revela três ou mais novos possíveis problemas. Faça o fechamento de seu projeto destacando o problema seguinte em que todos precisarão se concentrar. Formular um bom enunciado de problema é uma capacidade que qualquer um pode desenvolver, mas demanda prática contínua e disciplina.
