Passados mais de vinte meses da promulgação da Reforma Trabalhista, em novembro de 2017, os gestores das empresas deparam-se com novidades que poderão impactar positivamente a construção da meritocracia e facilitar a adequação de suas políticas de remuneração às demandas e particularidades de cada setor econômico. Dentre elas, chamamos a atenção à equiparação salarial. Antes do novo marco legal, no artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho, a regra era nítida: para todo o trabalho igual, remuneração igual.
O princípio em que se baseia a equiparação salarial é pertinente. Tem como objetivo coibir a discriminação nas empresas, por meio do salário, seja ela de gênero, cor, raça, credo, orientação sexual ou de outra natureza. Mas não dava conta da complexidade do mercado.
Enquanto nos Estados Unidos, por exemplo, o dono de uma fábrica sempre pôde pagar o dobro do salário padrão para um operário que fosse mais dedicado, comprometido e produtivo sem correr riscos jurídicos, no Brasil, tal prática sempre ensejou muita dor de cabeça, pois caberia à empresa o ônus de demonstrar objetivamente as diferenças de produtividade e de perfeição técnica atribuídas àquele trabalhador com um salário maior.
Gestores, até há pouco, enxergavam a cultura da meritocracia, aplicada, por exemplo, por meio de aumentos salariais por desempenho, como um grande risco. Afinal, o ambiente jurídico se apresentava particularmente hostil ao conceito.
Com as modificações feitas na legislação trabalhista, o quadro, felizmente, começou a mudar. As promoções, enfim, poderão ser feitas por merecimento, por antiguidade ou por ambos os critérios. Em outras palavras, a obrigação de “mesmo cargo, mesmo salário” deixa de existir. Basta para isso, que a empresa tenha uma política interna de cargos e salários clara e objetiva.
Outra grande evolução foi a dispensa da obrigação de as empresas que possuíssem um quadro de carreira ou um plano de cargos e salários de obter a sua homologação ou de realizar seu registro junto a um órgão público.
Só a ausência de necessidade de as empresas registrarem no Ministério do Trabalho os seus planos de cargos e salários, já representou um grande alívio aos gestores. Da mesma forma, tampouco é necessário que esses sejam negociados com o sindicato.
Verdade seja dita: poucas eram as empresas que cumpriam a homologação de seus planos de cargos e salários, por ser muito burocrática e por engessar a dinâmica interna das suas estruturas. Quem o fizesse, ficava refém daquele plano, ainda que a realidade do negócio mudasse radicalmente, como ocorre em cenários de crise econômica. À luz da antiga lei, qualquer alteração no plano exigiria uma nova rodada de homologações junto ao MT, numa roda viva _kafkaniana._
Estamos longe, ainda, de um cenário claro. Na prática, mesmo passados duas dezenas de meses da sua promulgação, boa parte dos avanços do novo marco legal trabalhista ainda reside em um limbo jurídico, à espera de uma jurisprudência sólida que resguarde empresas de interpretações discordantes entre juízes nas variadas instâncias da Justiça do Trabalho.
Meritocracia ainda gera incertezas no Brasil
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O desafio, contudo, persiste, pois traz muitas dimensões. No Brasil, a meritocracia ainda desperta desconfiança. Há quem afirme que ela estimule o individualismo, aumente a pressão, reduzindo a qualidade de vida das pessoas, das relações e do ambiente de trabalho.
É importante se admitir: há razões históricas para o estranhamento que a meritocracia nos causa. Fomos – por séculos – uma sociedade escravocrata, na qual o trabalho sequer era remunerado. Em compensação, florescia entre nós o clientelismo patriarcal, que, desde os tempos da Colônia, favorecia quem detivesse relacionamentos com os poderosos.
Os frutos desse perverso percurso histórico têm impactos que perduram no universo do trabalho. Apadrinhamentos, tão comuns outrora, ainda hoje desestimulam quem, de fato, destaca-se por uma contribuição relevante no ambiente profissional. A prática do “favorecimento” sem qualquer mérito ainda é um forte indutor da “síndrome do trabalho de grupo de faculdade”, quando os mais dedicados e talentosos ficam desestimuladas a entregar seu melhor.
Por outro lado, vale lembrar que o suposto individualismo que decorre da aplicação da meritocracia é “calibrável”. Um plano de remuneração variável, por exemplo, pode – e deve – considerar a performance da equipe. As recompensas têm condições de serem atreladas a uma dimensão mais coletiva, quando as metas são também orientadas para o fortalecimento e aprimoramento da equipe.
Enfim. Meritocracia na dose certa é uma evolução muito bem-vinda a qualquer sociedade e, principalmente, para orientar as relações de trabalho. Agora é torcer para que ela, enfim, ganhe o seu espaço. Os dados vêm sendo lançados e as apostas estão na mesa.
