Employer branding (EB), se entendido como o trabalho de gestão de marca empregadora, é altamente dependente de contexto. Enquanto a base de identidade de uma marca – a proposta de valor ao talento – tende a ser mais estável, a forma como ela é gerida e ativada deve ser sensível ao que acontece no entorno.
Digo isso porque há um bom tempo vivemos um cenário mais tenso que o habitual no mundo do trabalho, com demissões em massa praticadas com uma frequência assustadora; equipes cada vez mais enxutas e, consequentemente, cada vez mais exaustas, e um sentimento geral sobre o trabalho tomando contornos menos romantizados, pelo menos pela ótica do talento. Ainda que haja muitos discursos exageradamente carismáticos em EB (muitas vezes exigidos pelas organizações que ainda não perceberam – ou aceitaram – esse cenário), o talento me parece cada vez mais cético diante desse tipo de posicionamento “100% luz e 0% sombra”.
Com isso em mente e lembrando que employer branding é mais do que atração, não tem como não olhar com cuidado para os impactos desse contexto no nosso trabalho.
## Demissões: os impactos em quem fica
A partir daqui vou estreitar o olhar para o fator específico das demissões e o efeito delas em quem fica nas empresas. Muitos estudos já abordaram os impactos desses eventos. A *Talent Management & RH*, por exemplo, sugeriu, em uma pesquisa feita em 2022, que 74% de “sobreviventes” de layoffs reportam produtividade e energia reduzidos durante três a seis meses após o evento.
Um [trabalho acadêmico](https://www.alanmbenson.com/research) recente, publicado em janeiro de 2023, foi mais específico ao perguntar: será que uma demissão, em qualquer formato, faz mais gente da mesma empresa pedir demissão logo depois?
Conduzido por pesquisadores da Universidade de Minnesota, nos Estados Unidos, e da Universidade de British Columbia, no Canadá, o trabalho investigou os efeitos do que chamam de “eventos de saída” – demissões involuntárias pontuais, demissões involuntárias em massa e pedidos voluntários de demissão – sobre a rotatividade voluntária posterior a esses eventos.
Os autores estudaram 1.620 lojas de varejo durante 22 meses e sugerem que modelar eventos de saída como sistemas dinâmicos e interdependentes pode ajudar organizações a prever consequências relacionadas a eventos de demissão. A pesquisa utiliza um modelo teórico que combina a teoria de eventos traumáticos (TET) com estudos anteriores sobre os efeitos de eventos de saída em quem fica na organização, além de incluir a análise de dados prévios aos eventos para avaliar o turnover voluntário padrão nessas lojas antes de tais eventos.
Uma outra variável considerada no estudo foi o que se chamou de “qualidade dos trabalhadores”, com o intuito de avaliar se os eventos de saída tinham efeitos diferentes quando atingiam trabalhadores considerados de alto ou de baixo desempenho.
## Como e quem: principais impactos em quem fica
O estudo sugere que diferentes formatos de demissão têm efeitos distintos na permanência de outras pessoas na empresa:
– Demissões involuntárias pontuais tiveram o menor efeito em saídas voluntárias subsequentes.
– Demissões em massa tiveram o efeito mais forte e imediato em saídas voluntárias subsequentes.
– Pedidos voluntários de demissão tiveram efeitos moderados, mas duradouros em saídas voluntárias subsequentes.
Os resultados também sugerem que o perfil de quem é demitido – mais especificamente, como o demitido é percebido em termos de desempenho – também tem efeitos significativos nos pedidos de demissão que acontecem em seguida.
Quando um trabalhador de alta performance é demitido, há mais pedidos de demissão de outros trabalhadores de alta performance e uma pequena redução nos pedidos de demissão entre os trabalhadores de baixo desempenho. Da mesma forma, a saída de um trabalhador de baixo desempenho resulta em um aumento na rotatividade voluntária de outros trabalhadores de baixo desempenho e uma pequena redução nos pedidos de demissão entre os trabalhadores de alto desempenho. Além disso, os resultados indicam que, como um todo, a saída de um trabalhador de alta performance tem um efeito mais significativo nos pedidos de demissão subsequentes do que a saída de um trabalhador de baixa performance.
Os resultados do estudo também sugerem a existência de um efeito de contágio na rotatividade, em que a saída de trabalhadores semelhantes em termos de desempenho pode influenciar a decisão de outros trabalhadores em deixarem a organização.
O que tudo isso tem a ver com employer branding?
Se EB for (infelizmente) entendido como algo ligado apenas a recrutamento e seleção, pode parecer que tem pouco a ver. Mas atenção: qualquer informação pública sobre demissões em massa ou demissões individuais traumáticas impactará a percepção do talento externo sobre a organização. Resumindo, esse tema impacta uma força direcionadora de qualquer trabalho em EB, que é a pergunta: devo entrar nessa organização?
Se EB for (tomara) entendido como algo maior, construído a partir do que a organização tem a oferecer e que é percebido em tudo que se vive ali dentro, tem muito a ver: afinal, quem escolho demitir e como escolho demitir é uma parte importante da resposta ao outra força direcionadora do trabalho em EB, que é a pergunta: devo ficar nessa organização?
Digo que employer branding em “tempos bicudos” pede o que chamo de três Ts (tato, transparência e timing). O que estamos vivendo no mercado e o que a ciência tem dito sobre demissões pede também que a gente considere com cuidado não só as contratações, mas também as demissões, nos nossos trabalhos de marca empregadora.
