Talvez você esteja na fila de espera da concessionária para um carro novo. Ou quem sabe foi a todas as farmácias da região e entrou em todos os marketplaces online, sem sucesso, em busca de um hormônio de reposição que sua mãe toma. E é quase certeza que, toda vez que vai ao supermercado, você vê a conta subir na participação percentual na renda total familiar.
Os brasileiros têm muitas dessas histórias para contar ultimamente, e não estamos sós: o mundo inteiro sofre os efeitos da disrupção das cadeias de fornecimento – e culpa a recente pandemia e a guerra da Ucrânia por isso. Mas será que realmente estamos entendendo os bastidores dos acontecimentos?
Com a ajuda de Ely Paiva e de Bruno Lucchi descrevemos o contexto dos três setores acima: automobilístico, farmacêutico e alimentício. Paiva é professor da Fundação Getulio Vargas em São Paulo (FGV-Eaesp) e editor do Journal of Supply Chain Management para a América Latina. Lucchi é diretor técnico da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA).
No caso do carro, a linha de produção da montadora parou porque faltaram os componentes eletrônicos e lanternas. A demanda por eletrônicos disparou com a onda do trabalho remoto em massa provocada pela covid e com a expansão das redes 5G. Já a lanterna, que vem da Moldávia, no Leste Europeu, teve o transporte atrasado por causa da guerra. (Sim, descobrimos depender de países pequenos.) E não havia alternativas: a última fábrica de chips do hemisfério Sul, em Porto Alegre, fechou as portas em agosto de 2021 e não estavam ao alcance fornecedores de lanternas da Colômbia, por exemplo.
Quanto ao medicamento, a cadeia de fármacos do Brasil tem hoje uma dependência superior a 70% de fornecedores de China e Índia. A pandemia aqueceu a demanda por determinados medicamentos e, como era de se esperar, os fornecedores priorizaram os mercados domésticos. E o Brasil tinha desinvestido em fármacos nos últimos anos, sem considerar o chamado “supply risk”.
Por fim, e a inflação da comida? Não era razoável esperar custos estáveis nos alimentos quando alguns fertilizantes registraram aumento de preço de 200% no início do ano e o defensivo agrícola mais básico, o glifosato, subiu quase 300% em algumas regiões. Esses preços dispararam porque os principais produtores mundiais, como China e Rússia, criaram cotas para exportação – devido ao excesso de demanda e à alta do custo da energia que impactou a oferta.
O leitor sabe o que foi pior? Os produtores agrícolas brasileiros, que importam 70% de seus fertilizantes, em muitos casos ainda não tinham negociado a compra para o plantio de 2022 – que ocorre no início do ano (embora sejam aplicados entre setembro e novembro), porque esperavam queda nos preços.
Citando três setores que sofreram alto impacto no Brasil, consideramos descritos, em sua essência, os bastidores da crise global das supply chains. Descritos, mas ainda não explicados.
Glossário
Supply chain. É o termo guarda-chuva da gestão da cadeia de fornecimento. Inclui planejamento estratégico, procurement, sourcing, serviços de informações, logística – indo até a entrega ao cliente final. Softwares SCM ajudam nessa gestão.
Logística. Cuida do transporte e distribuição de produtos, com tecnologias de monitoramento e gestão da segurança.
Procurement. É o processo inteiro de obtenção de bens e serviços, que inclui pesquisa de mercado, negociação de preços, contratos e pagamentos, sourcing etc.
Sourcing/sortimento. Busca fornecedores considerando a necessidade da empresa e avaliando qualidade, custo, lead time, rivais, pedido mínimo etc.
## De onde veio, aonde está indo
As empresas estão se resguardando com o aumento do estoque para evitar essa falta de produtos, entendendo que tanto entregas como pedidos são distorcidos por efeitos do coronavírus e da guerra na Ucrânia sobre a produção e o transporte de insumos. E estão preparadas para atuar assim por, pelo menos, mais seis meses.
Porém muitos gestores têm a expectativa de que, tão logo haja paz no Leste Europeu e a covid-19 fique sob controle, haja a normalização das cadeias de fornecimento. “Não vejo perspectiva de normalização; acho que estamos diante de um novo paradigma para a supply chain”, afirma Paulo Resende, professor de logística e supply chain da Fundação Dom Cabral (FDC) e membro do Supply Chain Council dos EUA. Um paradigma marcado por instabilidade e incerteza, de um lado, e empoderamento da cadeia de demanda de outro.
Em outras palavras, a instabilidade já vinha se impondo; foi identificada pelo sociólogo Zygmunt Bauman em 1992 (a “modernidade líquida”) e confirmada pelo atentado às Torres Gêmeas em 2001. Pandemia e guerra apenas fizeram reforçar o ambiente instável. E “logística e a supply chain não aturam instabilidades”, como lembra Resende.
O empoderamento da cadeia de demanda, por sua vez, também já ocorria, porém “é o fenômeno menos estudado no mundo”, na visão de Resende.
“Temos três cadeias que trabalham em total interação: a de demanda, a produtiva e a de suprimentos. Até duas décadas atrás, as duas últimas tinham forte interação e a cadeia de demanda, formada por quem consome – o indivíduo, as redes de varejo, os canais de distribuição –, era quase vítima das combinações entre as duas”, diz o especialista da FDC. “Então, de repente, isso se inverteu: o mundo teve de começar a adaptar as cadeias produtivas e de suprimentos para responder a essa cadeia de demanda. A cadeia de valor mudou; quem define o valor hoje sou eu. É a famosa customer centricity.”
A luta contra a instabilidade e a necessidade de atender à cadeia de demanda fazem com que o risco de fornecimento, ou supply risk, passe a ser extremamente relevante. Isso gera três tipos de medidas: investimentos em tecnologia e dados, novos relacionamentos comerciais – regionais, bilaterais etc. –, desenvolvimento de mais fornecedores locais {veja o quadro abaixo}.
Quatro cenários para a supply chain
por Adriana Salles Gomes
Eles surgem num espectro que vai da globalização à localização e leva em conta o uso de tecnologia.
Os quatro cenários podem coexistir, mas hoje se acredita que o nº 3 seja o mais provável. Os cenários foram traçados por hsm management a partir dos insights dos especialistas entrevistados
1. Global (ultra)digital. As cadeias seguem como antes da covid-19, só que com altíssima conexão e logística cada vez mais sofisticada. Tecnologia é a matéria-prima para a supply chain de alta performance, com mais tecnologia e mais inovações: máquinas, aviões, navios, portos têm alto nível de automação; computadores e softwares têm muita capacidade; uso avançado de dados viabiliza uma velocidade de resposta aos mercados impressionante. Joga-se o mesmo jogo, mas com um nível de digitalização tal que predição e resiliência aumentam muito. O Brasil pode conseguir jogá-lo se conseguir evoluir bastante, e rápido, no uso de tecnologias/dados e no modelo de gestão.
2. Polarização. Há dois grandes grupos de países. O primeiro se esforça para tornar as cadeias mundiais o mais estáveis possível, com cada país desenvolvendo estratégias de relacionamento comercial multilaterais (menos dependente de China ou Leste Europeu) e investindo mais em tecnologia, dados, inovação. O segundo grupo de países, que cresce, rejeita a globalização e a própria economia digital. Por ter empresas comparativamente menos digitalizadas e ser menos atuantes nas cadeias globais de produção, esses países ficam mais à mercê da instabilidade, já que continuam a ser consumidores globais. O Brasil pode estar em qualquer um dos dois grupos.
3. Ênfase no regional. Há um reagrupamento das cadeias de fornecimento regionais, (“reshoring”), como o Nafta, e os volumes de compras globais diminuem. Voltam à baila os acordos bilaterais. É o cenário mais provável, diz Pedro Moreira, da Abralog, a julgar pelas ações da América do Norte e Europa – de reduzir dependência de fornecedores – e pela China, que já vinha buscando mais insumos nos vizinhos e na África. O Brasil pode se sair bem se converter em acordo a proximidade com os EUA, mas Paulo Resende, da FDC, lembra que, caso se criem “cadeias egoístas, do tipo cada um por si”, haverá deseconomia de escala e custo maior, e talvez retrocesso tecnológico
4. Local sensato. Fortalecem-se as cadeias produtivas e de fornecimento nacionais, mas sem fechar as economias. O Japão e a Europa já vêm dando sinais de insourcing, ou seja, trazendo produtores de volta para o mercado interno. O Japão, por exemplo, abriu linha de crédito para que as empresas voltassem a produzir lá. No Brasil, esse movimento ainda é tímido. Os setores mais afetados, como o de produtos hospitalares, estão revendo sua dependência excessiva da China e passaram a desenvolver mais produtores locais, mas ainda falta muito para reduzir a grande ociosidade das cadeias – sobram caminhões e armazéns subocupados, segundo a Abralog.
Como diz Cristiano Rios, sócio de supply chain da consultoria KPMG no Brasil, “agora o monitoramento da situação financeira e operacional dos fornecedores e os algoritmos que possam trazer predição de ruptura e precificação passam a ser extremamente relevantes para minimizar impactos de desabastecimento nas operações”. Para Rios, “os investimentos em tecnologia de ponta e a utilização de inteligência artificial e machine learning já estão dando suporte à transformação digital das áreas de sourcing e procurement”, no Brasil e no mundo todo.
É na direção da regionalização que governos e empresas estão se movendo. Nos EUA, por exemplo, fala-se muito de fortalecimento das cadeias de suprimentos a partir do Nafta. “Fazia tempo que não ouvíamos a expressão Nafta, mas o {presidente} Joe Biden tem uma política de reindustrialização do México, para estar próximo, controlar e ter menos instabilidade logística”, afirma Resende. Também o Mercosul, até há pouco desprezado, ensaia voltar à agenda. “Ainda não há defesa explícita do Mercosul, mas notei que na nova promessa de redução de alíquotas de IPI {imposto sobre produtos industrializados}, em abril, logo se preocuparam em dizer que não podem ser abaixo das alíquotas do Mercosul.”
Para Pedro Moreira, presidente da Associação Brasileira de Logística (Abralog), também já está nítido que o mundo volta-se para uma maior regionalização. “Nunca se viu a Europa tão unida como agora. Há uma discussão na Inglaterra de haver uma espécie de arrependimento de ter saído do bloco europeu. Boris Johnson anda bem atuante na Europa, inclusive.”
Quanto ao Brasil, mais do que Mercosul, Moreira acredita que reforçaremos “os relacionamentos com toda América Latina, com os Estados Unidos e com a parte ocidental da Europa. Essa tendência é uma forma de minimizar os rompimentos e de reduzir os custos logísticos, que subiram significativamente nos últimos dois anos”, diz ele.
O presidente da Abralog ainda aponta uma tendência de “local manufacturing”, em que as indústrias estão oferecendo suporte para o desenvolvimento de fornecedores locais, e governos tomam medidas também – no Brasil, a intenção do governo de reduzir alíquotas de IPI visaria promover uma “reindustrialização” do País.
Yannick Laporte, CEO da Sonepar Brasil, que vem lidando diariamente com as disrupções em componentes eletrônicos, crê que fornecedores locais brasileiros poderiam, além de atrair empresas baseadas aqui, fornecer para outros países. “Mesmo se as coisas normalizarem, as companhias seguirão atentas a novos fornecedores para não ficarem reféns de China e Leste Europeu”, diz. {leia mais no quadro abaixo}
Uma chance para os fornecedores nacionais
CEO da Sonepar brasil destaca agilidade e bom atendimento dos locais
As aventuras da Sonepar Brasil para conseguir os materiais elétricos e de automação que distribui a 20 mil empresas não estão perto de acabar. “Achávamos que as coisas iam se normalizar em 2022, mas os impactos da guerra na Ucrânia e novos lockdowns em cidades da China devem disruptar o fornecimento de componentes eletrônicos até o fim do ano”, diz Yannick Laporte, CEO da multinacional francesa no Brasil, onde atua por meio de Nortel, Dimensional e Eletronor. A previsão de normalização foi empurrada para 2023.
Sempre priorizando a performance e métricas como o OTD (entregas no prazo), a empresa tem trabalhado com fornecedores internacionais e locais, e vê ambos afetados pela falta de materiais. “Mas diria que, neste momento de falta de contêineres, os nacionais têm mais agilidade e melhor atendimento”, afirma Laporte. Para o futuro, a seu ver, o Brasil é uma boa opção de lugar para desenvolver fornecedores. “É uma região geopolítica mais segura, tem muitos recursos naturais e uma cultura industrial de longa data”, analisa. “Se o País continuar a modernizar sua infraestrutura e as empresas continuarem a trabalhar na produtividade e competitividade, tem muitas oportunidades.”
## Desafios brasileiros
Todos os entrevistados concordam que nosso desafio número um é a desigualdade. “Conseguimos praticar desigualdade em educação, saúde e até em supply chain. Um centro de controle operacional de empresas no Brasil é de última geração, mas o caminhão passa por áreas cinzas, sem qualquer comunicação”, analisa Resende.
Bruno Lucchi, da CNA, enfatiza os contrastes de acesso a tecnologias. “Parte do nosso agro já tem internet das coisas para medir a qualidade do solo em tempo real, machine learning que permite tomar decisão com dados captados por sensores e por imagens feitas com drones, tecnologia 5G própria. O problema são as propriedades em que o celular não pega – temos só 23% de conectividade no campo, somando os modelos 4G, 3G e 2G, segundo o Censo de 2017 –, ao longo das estradas em que ninguém passa quando chove”, diz Lucchi.
O Brasil exibe disparidades também em modelo de gestão, lembra o presidente da Abralog. “Temos casos de ponta de práticas, em multinacionais instaladas aqui e em grandes companhias nacionais, mas há as que ainda engatinham no desenvolvimento logístico e na cadeia de suprimentos. A empresa que não pensa em ser mais digital e em buscar melhoria de processo está ficando fora do jogo.”
Laporte igualmente ressalta as diferenças de maturidade de gestão nas áreas de procurement das empresas. Entre os 20 mil clientes corporativos que Sonepar tem no Brasil, os graus de maturidade dos departamentos de compras variam muito. “Alguns são muito avançados e estratégicos, focando total cost of ownership {análise de todos os custos}, pedindo para trazer soluções digitais para melhorar sua eficiência, produtividade e controle. Esses embasam suas decisões em dados e favorecem um trabalho colaborativo com os fornecedores para solucionar melhor os problemas dos seus clientes internos”, diz o CEO. Já outras empresas estariam bem longe disso – o foco é em preço e fim.
Isso traz à tona as vulnerabilidades específicas, em talentos de supply chain e em processos. Para Moreira, mais profissionais precisam estar preparados para buscar soluções de forma dinâmica, criativa e colaborativa, perdendo o medo de compartilhar informações com concorrentes para encontrar soluções conjuntas. “Impera um darwinismo ao qual o profissional tem de se adequar com rapidez e resiliência. Não dá mais para esperar três meses por uma decisão.”
O especialista da FDC acha que a mão de obra está mais avançada do que os processos, que requerem investimento em tecnologia, em processamento de dados, em modelagem de software. “Temos de trabalhar mais com o conceito de total cost ownership, entendendo que os ganhos não estão só no momento da compra porque há custos ocultos que vão aparecer lá na ponta; fazer planejamento de demanda e suprimento (CPFR, na sigla em inglês); ter uma integração com clientes e fornecedores: tudo depende de gente preparada, é claro, mas também de processos. O Brasil precisa evoluir muito”, afirma Paulo Resende.
Os especialistas fazem coro sobre o modo de superarmos nossos desafios: é preciso ação do governo. Lucchi cobra que políticas públicas de infraestrutura deem uma condição de igualdade ao pequeno e médio produtor. É lamentável que, “apesar de sermos a maior bacia hidrográfica do mundo, o transporte por hidrovias seja incipiente”, adiciona Ely Paiva, da FGV-Eaesp; a região Centro-Oeste se beneficiaria muito dele.
O professor da FDC cobra mais estratégias nacionais. “Cadê a estratégia para reduzir nossa dependência do papel chinês, sendo que nós vendemos celulose para a China, por exemplo?”.
Rios, da KPMG, sugere que investimentos na infraestrutura logística, linhas de financiamento específicas e regimes especiais no âmbito tributário sejam rapidamente estudados “para que o Brasil consiga se posicionar de forma estratégica no mercado global”.
## Oportunidades do país
“Se tivermos maior participação na governança das cadeias globais, agregando valor aos produtos e fazendo esses produtos chegarem aos mercados com maior valor agregado, vamos gerar riqueza”. Para Ely Paiva, essa é a primeira oportunidade na mesa se fizermos uma reinvenção em supply chain.
O especialista tem exemplos. “Por incrível que pareça, o café é uma das cadeias que mais movimenta dinheiro no mundo – alguns calculam que só perca para o petróleo – e o Brasil é o maior produtor global. No entanto, o produtor de café no Brasil é considerado um produtor de commodity mundialmente. Imagine mudar isso?”. O mesmo vale para proteína animal – “nossa carne é exportada quase in natura” – e para soja – “exportamos até água”.
Se houver uma melhor supply chain, a agregação de valor é a tendência natural no agronegócio, diz Bruno Lucchi, da CNA, por haver maior procura global por produtos com diferenciais, seja no sistema produtivo, seja de características organolépticas (percebidas pelos sentidos – olfato, visão, paladar e tato). No primeiro caso, segundo Lucchi, é possível agregar o valor da produção sustentável, já que a área de preservação em nossas propriedades rurais gira em torno de 33%. “Significa que, quando eu exporto soja, ela tem pelo menos 20% de reserva legal embutida, coisa que outros países produtores não têm; o mesmo ocorre com a carne.” No caso dos diferenciais organolépticos, hoje vistos como mercados de nicho aqui, a tendência é elevar a régua.
Uma boa notícia são os experimentos de alguns setores. A indústria de calçados vem trocando a venda de produto de baixo custo por esforços de marcas. As de móveis e de vinhos também.
Outra boa notícia é que temos alavancas – na transformação digital em curso nas empresas, em pessoas, energia e capacidade. Quanto às pessoas, o perfil dos gestores novos é menos do profissional sem talento que “sonhava ter o retrato de funcionário do mês na parede por ter explorado o fornecedor” e mais do strategic sourcing, como diz Resende. Em energia, “nossas fontes renováveis criam oportunidades de baixar custos com logística”, afirma Moreira, além de gerarem valor ESG. Em capacidade, a Abralog cita a ociosidade na cadeia de fornecimento do Brasil – que, se for endereçada por meio de colaboração entre players, pode ser de grande valia.
A segunda oportunidade na mesa é um sonho – de Resende: “que a supply chain seja voltada ao desenvolvimento regional de comunidades carentes”.
NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS, A SUPPLY CHAIN ganhou o status estratégico que sempre mereceu ter; já é mais importante que vendas em alguns setores. Só falta deixar de ser dominada pelas corporações do norte, como diz Paiva, e dar chance aos países periféricos.
__Leia mais: [Como evoluem nossas cadeias setoriais](https://www.revistahsm.com.br/post/como-evoluem-nossas-cadeias-setoriais)__
