Russ Laraway, meu sócio na Candor, é o melhor gestor com quem já trabalhei em toda a minha vida. Ele criou uma abordagem particularmente efi caz durante um período difícil no Google. Na época, Russ era diretor de vendas e tinha assumido a liderança de uma empresa que o Google havia acabado de adquirir. Os recém-chegados estavam com o moral no chão: pessimistas em relação a suas oportunidades de crescimento no Google e convencidos de que seus chefes não os valorizavam. Poucos acreditavam que ainda estariam trabalhando lá em três anos.
No entanto, o Google tinha gastado mais de US$ 1 bilhão para adquirir a empresa deles, e precisava da equipe inteira e afi nada para o investimento valer a pena. Russ percebeu que, se não tomasse alguma providência logo, a equipe começaria a debandar. Sabia que a primeira coisa que precisava fazer era mostrar à equipe que a empresa se importava com ela. Mas, é claro, são os chefes que se importam… as empresas não têm como se importar pessoalmente mais do que o governo ou qualquer outra instituição.
Russ sabia que a maior preocupação dos funcionários do Google (tanto em sua equipe quanto em geral) eram suas perspectivas profissionais. Em parte, trata-se de um problema financeiro, já que o custo de moradia é tão absurdamente alto no Vale do Silício que poucas pessoas tinham condições de comprar um imóvel, mesmo trabalhando ali. Era também uma questão de idade. O Google tinha uma base de funcionários extremamente jovens, com muitas pessoas se aproximando da casa dos 30 anos e várias outras entrando na crise da meia-idade. Uma vez, em um retiro com a equipe toda, Sheryl Sandberg [então no Google e chefe de Russ Laraway e de Kim Scott] decidiu falar sobre essa ansiedade generalizada de “crescimento profissional”. “Vocês precisam de um objetivo de longo prazo e de um plano de 18 meses”, aconselhou ela.
Uma luz se acendeu na cabeça de Russ. Como ele poderia ajudar seus subordinados diretos a articular um objetivo de longo prazo e um plano de 18 meses? E como poderia ensiná-los a ajudar os subordinados diretos deles, para criar um efeito dominó e beneficiar todas as 700 pessoas de sua equipe? As soluções existentes eram chamadas de “planos de desenvolvimento pessoal” e não ajudavam muito. Alguns gestores praticamente diziam aos subordinados que cada um deveria se encarregar do próprio avanço profissional, enquanto outros se voltavam a analisar detalhadamente todas as medidas que cada subordinado precisaria tomar para conseguir uma promoção. Os gestores ofereciam uma tela em branco, sem nenhuma informação, ou uma planilha repleta de números sem inspiração alguma. O que as pessoas precisavam era de orientação. Elas sabiam o que queriam. E Russ achava que era trabalho do chefe ajudá-las a articular e concretizar seus sonhos.
Russ tentou pedir para um subordinado (vamos chamá-lo de “Todd”) descrever o objetivo de longo prazo que tinha para sua carreira. Todd respondeu o que achava que Russ queria ouvir… basicamente que queria ser exatamente como Russ quando crescesse. Russ deu risada. “Mas que sonho pouco ambicioso! Nem eu sei se quero esse cargo. Você quer mais. Você merece mais!” Todd não se deixou convencer. Russ tentou mudar de tática. “Tudo bem. Vou aceitar esse objetivo. Mas ninguém tem como saber o que vai querer fazer quando crescer. Diga-me outro objetivo.” Dessa vez, Todd confessou que queria ser mais como um mini-Jack Welch do que como um Russ Laraway (ou seja, ser um CEO, mas não necessariamente um CEO da Fortune 500). Russ soube que estava chegando a algum lugar.
E foi mais ou menos o que aconteceu quando ele tentou ter uma conversa parecida com outra pessoa da equipe (vamos chamá-la de “Sarah”). Ela começou dizendo que queria ser como Russ e, depois de muita insistência da parte dele, revelou uma ambição maior. “E aquele outro objetivo”, Russ perguntou. “Aquele sonho impossível que todo mundo tem?” Sarah respondeu que seu verdadeiro sonho era cultivar espirulina. Espere aí. Como assim? Ela explicou que a espirulina é um superalimento, uma alga rica em proteínas e ferro.
Russ ficou intrigado. Como é que um trabalho de convencer pessoas a usar o DoubleClick para apresentar seus anúncios poderia ajudar Todd a se tornar um mini-Jack Welch ou Sarah a dirigir uma fazenda de cultivo de espirulina? Russ decidiu não se preocupar com isso por ora e se voltar a conhecer melhor cada um de seus subordinados diretos. Achava que já os conhecia bem, mas, depois daquela conversa, ficou claro que não era o caso. Na vez seguinte em que falou individualmente com eles, Russ quis saber a história de vida de cada um.
Quando Sarah falou sobre as transições que já tinha feito na vida (por exemplo, trocando um esporte por outro), Russ quis saber um pouco mais. Ele saiu da conversa entendendo muito melhor o que motivava Sarah no trabalho. Anotou cada um dos motivadores dela (como “independência financeira”, “ambientalismo”, “trabalho duro”, “liderança”) e explicou como as histórias que ela contou o levaram a escolher essas palavras. Desse modo, pôde checar se tinha interpretado direito o que ela dissera. Por exemplo, Russ tinha concluído que “liderança” era um importante motivador para Sarah porque ela contou que tinha feito um trabalho voluntário para ajudar na preservação de matas nativas na Califórnia Mas Sarah não gostou do termo e disse que preferia a palavra “gestão”. Depois daquela conversa, Russ percebeu que fazia mais sentido conhecer o passado das pessoas antes de falar sobre seu futuro.
Feito isso, ele estava pronto para a tarefa de associar o trabalho atual de Sarah com o que ela sonhava fazer no auge de sua carreira. Russ, uma pessoa bastante analítica, organizou cada sonho de Sarah em uma determinada coluna. Em seguida, perguntou a Sarah quais habilidades ela considerava mais importantes para realizar cada sonho. Por fi m, perguntou que habilidades ela achava que já tinha desenvolvido.
Essa análise ajudou Russ e Sarah a identificar as habilidades que ela mais precisava começar a desenvolver ou melhorar. Por exemplo, ficou claro que Sarah precisava se concentrar em obter experiência em gestão. Ela achava que precisava desenvolver habilidades analíticas e de apresentação. Se sua meta fosse ser diretora no Google, é bem verdade que essas habilidades seriam importantes. Mas as habilidades de gestão eram muito mais importantes para abrir um negócio de cultivo de espirulina do que as habilidades de apresentação. Além disso, Sarah odiava fazer apresentações e não queria desenvolver habilidades analíticas. Mas tinha interesse em desenvolver uma experiência concreta de gestão. E as razões para isso ficaram mais claras tanto para Sarah quanto para Ross.
Juntos, Sarah e Russ criaram um plano para ela agregar mais responsabilidades de gestão e obter a orientação de alguns líderes do Google. Enquanto elaboravam o plano, ficou claro que Sarah teria mais chances de conseguir rapidamente a experiência de gestão necessária se continuasse no Google do que se arrumasse outro emprego. Além disso, Russ, seu chefe, era um dos melhores gestores da empresa. Sarah decidiu passar mais alguns anos no Google, onde se tornou uma excelente chefe. Teve a chance de desenvolver as habilidades das quais precisava e guardar algum dinheiro para abrir o próprio negócio. Seu trabalho atual, que parecia tão distante de seus sonhos, passou a fazer muito mais sentido para ela.
Percebendo que tinha em mãos uma excelente metodologia para conduzir conversas sobre a carreira com seu pessoal, Russ organizou um evento fora da empresa para ensinar seus gestores a conversar com os subordinados diretos deles não apenas sobre suas metas profissionais ou como aumentar suas chances de promoção, mas também sobre sua história pessoal e seus sonhos. Ensinou todos os gestores de sua equipe a conduzir três conversas de 45 minutos com cada subordinado direto no decorrer de três a seis semanas.
A abordagem da Russ teve grande sucesso. Uma pesquisa interna da satisfação dos funcionários mostrou que as pessoas de sua equipe estavam muito mais otimistas quanto a seu futuro no Google e tinham sentimentos muito mais positivos em relação aos chefes. Nunca alguém do RH tinha visto tamanha melhoria.
Cada pessoa tem sua trajetória de crescimento e você, como líder precisa conhecê-la. Para isso, é importante conversar sobre a carreira de cada um de seus subordinados diretos, saber quais são suas ambições e fazer planos para ajudá-los a realizar seus sonhos.
Isso, como mostrou a metodologia de Russ, pode ser feito a partir de três tipos de conversas.
**PRIMEIRA CONVERSA: A HISTÓRIA PESSOAL**
O objetivo da primeira conversa é descobrir o que motiva cada um de seus subordinados diretos. Russ sugeriu iniciar a conversa dizendo simplesmente: “Começando pelo jardim de infância, me conte sobre sua vida”. Em seguida, aconselhou cada gestor a se concentrar nas mudanças que as pessoas fi zeram na vida e a descobrir por que decidiram fazê-las.
Os valores geralmente são revelados em momentos de mudança. “Você largou a pós-graduação depois de dois anos para ir trabalhar no mercado financeiro… fale um pouco mais sobre essa decisão…” Respostas como: “Não dava para pagar nem uma coxinha com minha bolsa da pós, e eu queria ganhar mais” ou “Eu não aguentava mais toda aquela teoria sem nenhuma aplicação prática e concreta” lhe possibilitarão juntar as peças do “quebra-cabeça humano”.
No primeiro caso, você pode anotar “independência financeira” como um importante motivador; no segundo, “ver resultados tangíveis do trabalho”. Se a pessoa disser que largou a corrida para jogar futebol por gostar de participar de um time, você pode incluir “integrar uma equipe” como motivador. Se, por sua vez, a pessoa largou a animação de torcida para se concentrar na natação porque “não aguentava mais muita falação e preferia se voltar a superar os próprios limites”, você pode anotar “crescimento pessoal”.
Lembre que a ideia não é encontrar respostas definitivas. Você só está tentando conhecer um pouco melhor as pessoas e descobrir o que mais importa para elas.
Muitos gestores se disseram um pouco constrangidos com uma conversa como essa, do tipo “quero conhecer você melhor”. Não parecia certo um chefe pedir para as pessoas falarem de sua vida fora do trabalho. Russ explicou dois pontos importantes. Para começar, a maioria das pessoas não se incomoda com esse tipo de conversa, desde que seja conduzida com confi ança e respeito. Considerando que parte de seu trabalho é importar-se pessoalmente, você não tem como deixar de conhecer pessoalmente os membros de sua equipe. Em segundo lugar, pode acontecer de você entrar em assuntos pessoais demais. Se a pessoa se mostrar constrangida ou incomodada com a pergunta, basta respeitar esse limite. Por exemplo, uma pessoa pareceu profundamente constrangida com algumas perguntas básicas sobre sua infância. Ao perceber isso, Russ não insistiu em saber sobre esse período, e ela se pôs a descrever sua vida depois da pós-graduação. Com o tempo, Russ ficou sabendo que ela tinha sofrido um grande trauma na infância. Mas não ficou à vontade para falar disso naquela conversa e Russ não a pressionou.
Russ recomenda que todos os gestores pratiquem essas conversas entre si, para ficarem mais à vontade ao conduzir esse tipo de abordagem, e aprendam a identificar sinais de desconforto ou constrangimento para não passar dos limites. Praticar essas conversas também ajuda a lembrar aos gestores que eles têm um objetivo: descobrir o que motiva as pessoas no trabalho.
É melhor usar a história pessoal dos subordinados para identificar essas motivações do que falar em termos abstratos com a pessoa, porque é muito fácil entender mal as abstrações. Por exemplo, uma pessoa pode dizer que a independência financeira é muito importante para ela, e você pode querer taxá-la de “materialista”. Se, em vez disso, ela lhe contar a história a seguir, você pode sair com uma impressão diferente: quando ela tinha 12 anos, sua mãe voltou a trabalhar, e a família sentiu muita falta de sua presença em casa. Eles decidiram fazer uma viagem a Nova Orleans para passar um tempo juntos. Passeando pela Bourbon Street, sua subordinada passou por um bar de striptease e viu uma mulher seminua dançando no palco. Ela ficou horrorizada. Seu pai, que já tinha bebido um pouco, percebeu. “Está vendo aquela mulher?”, ele perguntou. “Ela ganha mais em um único dia do que sua mãe em um ano.” A subordinada ficou furiosa com o comentário machista do pai. Ficou furiosa com a mulher seminua, com a mãe, que ganhava pouco, com o mundo inteiro. E é por isso que ela diz que a independência financeira é importante. Não por mero materialismo egoísta.
Só essa primeira conversa já pode ter um grande impacto no relacionamento com seu pessoal. Para começar, você vai ter a chance de avançar mais em uma conversa de 45 minutos para conhecer cada um de seus subordinados do que de qualquer outra forma. Você terá demonstrado que se importa e, de fato, vai se importar mais. Além disso, vai sair com mais informações para descobrir oportunidades de beneficiar cada pessoa. Por fi m, se sentirá mais preparado para a conversa seguinte. Terá muito mais chances de conhecer os sonhos delas e, assim, de motivá-las.
**SEGUNDA CONVERSA: SONHOS**
A segunda conversa deixa de lado o que motiva as pessoas para se preocupar em conhecer os sonhos delas ou, em outras palavras, o que elas querem realizar no auge de sua carreira, como imaginam que será o melhor de sua vida. Russ escolheu a palavra “sonhos” depois de muita ponderação. Os chefes em geral falam de “objetivos de longo prazo”, “ambições profissionais” ou “planos quinquenais”, mas esses termos, quando vindos de um chefe, tendem a provocar um tipo específico de reação: uma resposta “profissional”, e não completamente humana. E também tendem a levar a pessoa a responder o que imagina que o chefe quer ouvir em vez de descrever o que realmente quer realizar.
As pessoas tendem a buscar o equilíbrio sutil que há entre tentar parecer ambiciosas o sufi ciente (“Quero ser como você”) e não parecer ambiciosas demais (“Mas não estou de olho no seu cargo”). Vinda de um chefe, a pergunta “Quais são suas ambições profissionais?” não costuma dar muita abertura para a pessoa descrever sonhos que possam envolver uma carreira ou uma empresa completamente nova, como uma fazenda de cultivo de espirulina. Além disso, perguntas sobre a “carreira” tendem a se concentrar em promoções, e esse tipo de conversa nunca é agradável ou gratificante. Quem quer ser promovido será um eterno insatisfeito, e quem não liga para promoções pode achar que não é ambicioso o sufi ciente quando você lhe pergunta quais são suas ambições profissionais.
Quando o plano de desenvolvimento pessoal se concentra demais no que a pessoa precisa fazer para conseguir uma promoção, o resultado é uma conversa que deixa as pessoas preocupadas – o chefe pode estar achando que elas não levam o trabalho a sério. Os empregadores também ficam preocupados – há a possibilidade de estarem incentivando as pessoas a sair da empresa. Elas podem nem querer ser promovidas para o próximo cargo, mas relutar em dizer isso, ou podem querer o próximo cargo, mas não ver abertura para revelar suas razões.
Dar espaço para as pessoas falarem sobre seus sonhos possibilita aos chefes ajudá-las a encontrar as oportunidades necessárias para se aproximar desses sonhos. O trabalho acaba sendo mais gratificante e fazendo mais sentido, o que melhora a retenção. Mas a retenção não passa de um subproduto do processo. Os principais objetivos do processo das “conversas sobre a carreira” de Russ foram ajudar as pessoas a encontrar um sentido no trabalho e criar relacionamentos produtivos com elas.
Tente evitar perguntas padronizadas. Em vez disso, Russ recomenda começar as conversas dizendo algo como: “Como você quer que seja o auge de sua carreira?”. Como a maioria das pessoas na verdade não sabe o que quer fazer quando “crescer”, Russ sugere encorajá-las a pensar em quatro ou cinco sonhos diferentes para o futuro. Com isso, elas vão poder incluir o sonho que acham que você quer ouvir bem como seus verdadeiros sonhos.
Peça a cada subordinado direto para elaborar um documento com quatro ou cinco colunas, encabeçando cada coluna com o sonho que descreveram na conversa anterior. Em seguida, preencha as colunas com as habilidades necessárias para realizar cada sonho. Mostre como cada habilidade é importante para atingir cada sonho e qual é o nível atual de competência da pessoa nessa habilidade. Em geral, fi cará bem claro quais são as habilidades que a pessoa precisa desenvolver. De posse dessa informação, seu trabalho como chefe é ajudá-la a pensar em como pode adquirir essas habilidades: quais são os projetos aos quais você poderá alocá-la, a quem você pode apresentá-la, que cursos ela poderia fazer?
A última parte da segunda conversa de Russ requer garantir que os sonhos das pessoas estejam alinhados com os valores que elas expressaram. Por exemplo: “Se o ‘trabalho duro’ realmente é um valor importante para você, por que um de seus sonhos é se aposentar cedo?”. Investigar os sonhos que as pessoas descrevem é um modo de promover conversas francas e significativas. Em uma ocasião, no Google, a investigação de Russ revelou que a pessoa tinha um filho com necessidades especiais e os médicos esperavam que o quadro se agravasse na adolescência. Aquele pai queria poder dedicar toda a sua atenção ao filho quando ele mais precisasse de cuidados, e Russ pôde entender o sonho da aposentadoria.
A maioria das pessoas não vai ter um sonho tão radical quanto uma “fazenda de cultivo de espirulina”. Trabalhei com um homem que tinha um bebê com graves problemas de saúde. Tudo o que ele queria do trabalho era poder chegar em casa a tempo de fazer uma caminhada de meia hora com a esposa antes do anoitecer. Considerando tudo o que estava acontecendo em sua vida, seu sonho parecia bastante ambicioso, e fi z de tudo para ajudá-lo a chegar em casa a tempo para sua caminhada diária.
TERCEIRA CONVERSA: PLANO DE 18 MESES
Finalmente, Russ ensinou seus gestores a incentivar as pessoas a começar a se fazer as seguintes perguntas: “O que preciso aprender para me aproximar de meus sonhos? Como devo priorizar as coisas que preciso aprender? Quem pode me ensinar? Que mudanças posso fazer no trabalho para aprender?”. Uma vez que as pessoas passaram a saber com clareza o que queriam aprender em seguida, ficou muito mais fácil para os gestores identificar oportunidades no trabalho para ajudá-las a desenvolver, em um período de seis a 18 meses, habilidades que as aproximassem de pelo menos um de seus sonhos.
Essa transposição do trabalho atual para os sonhos futuros se revelou uma fonte de inspiração muito maior para as pessoas do que: “É isso que vocês precisam saber para subir um degrau na hierarquia da empresa”.
Veja o que você pode fazer para ajudar: uma lista de possíveis mudanças na função da pessoa para que aprenda as habilidades necessárias à realização de seu sonho; uma lista de pessoas que podem ensiná-la; e uma lista de cursos a fazer ou livros a ler. Ao lado de cada item, anote quem deve fazer o que e até quando. Não deixe de incluir ações específicas.
Ajudar as pessoas a esclarecer seus valores e sonhos e alinhar esses elementos a seu trabalho atual invariavelmente fortalecerá sua equipe. Todos os membros da equipe acabarão tendo mais sucesso, ficarão mais satisfeitos no trabalho, e juntos vocês atingirão resultados excepcionais.
**LIVRO RECOMENDA A FRANQUEZA RADICAL**
**Qual é seu estilo de liderança?**
Empatia assertiva? Agressividade ofensiva? Empatia nociva? Insinceridade manipuladora?
O livro Empatia Assertiva: Como ser um líder incisivo sem perder a humanidade (ed. HSM), da ex-executiva e atual consultora Kim Scott, defende o primeiro conceito, baseado na “franqueza radical” (essa franqueza, ou candor, em inglês, também era pregada por Jack Welch, lendário CEO da GE), segundo o qual um bom chefe deve se importar pessoalmente com as pessoas ao mesmo tempo em que as confronta diretamente. Se confrontá-las sem se importar com elas, cairá na armadilha da “agressividade ofensiva”; caso se importe mas não as confronte, estará demonstrando “empatia nociva”; e, se não se importar com as pessoas nem confrontá-las, será um exemplo de “insinceridade manipuladora”.
Kim Scott desenvolveu essa metodologia com Russ Laraway, seu sócio na consultoria Candor, quando os dois trabalhavam no Google – de 2004 a 2011, ela dirigiu uma divisão de 700 pessoas no Google que administrava operações e vendas para produtos como DoubleClick, YouTube e AdSense. Depois, Scott foi para a Apple, onde desenvolveu um curso voltado a ensinar como ser um bom chefe e, nos últimos anos, ficou famosa por sua nova abordagem à eficiência na chefia, que ajuda um líder a cumprir suas três principais responsabilidades: criar uma cultura de feedbacks (elogios e críticas), cultivar uma equipe coesa e atingir resultados dos quais todos possam se orgulhar.
