Inovação é sinônimo de crescimento sustentável na nova economia. Dá diferencial competitivo à empresa hoje e a ajuda a desbravar o amanhã. Mas inovações são difíceis de gerir, sobretudo as disruptivas; quem o consegue tem um booster. Empresa tech no setor de alimentação, o iFood o conseguiu com o método “jet ski”, descrito nesta reportagem.

Diversidade no conselho de administração tende a ser um booster de desempenho – sobretudo diversidade geracional, mas se os jovens não causarem problemas com a pouca experiência. Conselhos consultivos têm sido a solução mais frequente para incluir os diferentes, bem como comitês e convites para participações localizadas. Mas a experiência feita por comissões do IBGC pode ser um bom caminho.

A contação de histórias foi uma das responsáveis pela evolução humana ao facilitar a colaboração, e um booster bem parecido acontece no mundo do trabalho. O problema é o bloqueio das pessoas, que acreditam ter de ser absolutamente originais em seu storytelling. Este artigo oferece sete templates de histórias para destravar este booster.

Em uma economia em que, cada vez mais, o ecossistema de negócios se sobrepõe ao negócio individual, emergem novos papéis – e um dos principais é o do conector que faz fluir as relações em prol da geração de valor para todos. Conectores podem ser grandes boosters atuais. Este artigo aborda de onde eles vêm e como vivem.

“Não queremos falar de erros porque não queremos nos associar a isso”, dizem muitas pessoas. É um novo erro. Quando fingimos que não erramos, ninguém aprende nada e o erro se repete. O efeito é o contrário do booster que o erro exposto poderia ser. Fazer reuniões de post-mortem é uma maneira de expor erros. Participar de eventos no modelo FuckUpNights, abertos ou fechados, é outra. Este artigo aborda os eventos.

Entre as várias definições de liderança, uma das melhores diz que liderar é aprender e se adaptar todos os dias. Usar hacks (e boosters) de gestão nos três maiores desafios ajuda

Diversos autores falam da importância de os times gerenciarem emoções individuais e coletivas, mas, no dia a dia, isso costuma ser negligenciado. Ocorre que a emoção, positiva ou negativa, é contagiante; passa de um para outro. Nas organizações a prática chega devagar, mas, aonde chegou, tornou-se um booster.

Quando se fala em aprendizado no mundo das empresas, em geral se prioriza a etapa inicial, de aquisição de informações em detrimento do todo, que é a incorporação das ideias como conhecimento proprietário. Um modo de garantir o todo, como propõe um grupo educacional do Sul do Brasil, é “tramar” – fazer com que os aprendizes em rede teçam sua jornada de aprendizado de novos hábitos, posturas e práticas e, então, amplificar isso com seus respectivos gestores. Este artigo explora a técnica de tramar.

Há algo de profundamente contraintuitivo na ambidestria organizacional, uma abordagem que, de diferentes modos, prevê gerenciar o presente e o futuro ao mesmo tempo. Ela, mais do que nenhuma outra até hoje, é que permite a empresas e gestores se olharem no espelho e se enxergarem como sistema. Por isso, pode ser considerada o booster nº 1. Entre os caminhos da ambidestria, este artigo explora um dos mais amigáveis.

Muitos consumidores hoje se contentam com soluções imperfeitas para seus desejos e necessidades. Gostariam que os produtos e serviços lhes fizessem um trabalho, mas recebem outro. As empresas com clareza desse trabalho, o “job to be done”, têm um booster.

Colocar a felicidade na agenda corporativa é potencialmente um booster de desempenho pela mera demonstração de que a empresa se importa com seus colaboradores. Mas escorregar na iniciativa é muito fácil. Este artigo sugere uma ferramenta que visa colocar a felicidade como o principal indicador da cultura organizacional, baseada em um conjunto de métricas.