Avida das empresas ficará ainda mais curta e sua morte, mais brutal. No futuro, os desafios serão cada vez mais difíceis de alcançar, haverá mais desafios a perseguir e sairá mais caro vencê-los. O ciclo natural de “destruição criativa”, identificado pela primeira vez em 1943 pelo economista Joseph Schumpeter, está se intensificando. Schumpeter acreditava que os setores de atividade e as empresas são criados, prosperam por um tempo e depois desaparecem.
Mas será que todos os setores de atividade desaparecerão? As evidências são cruéis. A Baldwin Bell Green conduziu uma extensa análise das 500 maiores empresas dos Estados Unidos entre 1955 e 2012. Nos primeiros 20 anos, cerca de 11 companhias saíram da lista todo ano; 44% do total, ou 220 empresas, não sobreviveram. Entre 1975 e 1995, a velocidade aumentou: a baixa anual foi de 15 companhias e 60%, ou 306, morreram. De 1995 a 2012, 35 empresas saíram da lista anualmente e a mortalidade foi de 21 por ano. Isso ocorreu porque, mais do que qualquer outro fator, eram, na maioria, empreendimentos de uma linha de atuação apenas, que não se diversificaram.
A concentração é fatal. Todas as empresas desaparecerão? De novo, as evidências são cruéis na própria medição da Baldwin Bell Green, mas, nesse caso, cremos que a resposta seja “não”; as organizações podem se adaptar, encolhendo ou vendendo negócios em declínio, investindo em outras frentes, mudando a composição de seu portfólio. Empresas familiares que vêm sobrevivendo entre as 100 do topo do mundo compartilham alguns valores:
**1. Sensibilidade às mudanças de mercado. Essas empresas têm mais consciência sobre o que há ao redor, porque evitam o “pensamento de grupo”, que tende a reduzir a sensibilidade às tendências externas.**
**2. Tolerância aos novos pensamentos. Elas têm boa aceitação ao que é feito nas margens do mercado e às experiências que ampliam a compreensão sobre novas possibilidades.**
**3. União em torno da sobrevivência. Essas organizações priorizam a sobrevivência, mais do que a maximização dos resultados de curto prazo, e se planejam no longo prazo.**
**4. Abordagem financeira conservadora. Elas gastam apenas o necessário e mantêm sobra de caixa para preservar a flexibilidade.**
Emergem daí três lições, tanto para os proprietários como para as lideranças das empresas:
**1. Identifique onde seu setor de atividade está quanto ao ciclo de vida. Os períodos de vida estão encurtando e, assim, os ciclos de vida se comprimem. Avalie sua capacidade de permanecer no jogo. Você tem o talento necessário? A força financeira? As alianças?**
**2. Comande seu negócio de maneira apaixonada e forme um conselho de administração de qualidade para ajudá-lo. Esteja pronto a vender a empresa no momento certo.**
**3. Semeie iniciativas empreendedoras. Ficaremos atordoados com a velocidade da destruição criativa nos próximos seis anos. Corra.**
