Há dias em que você acorda se sentindo um hamster a correr em sua rodinha? Isso pode ser melhor do que se comparar a uma barata, como o Gregor Samsa de Franz Kafka fez, mas a ideia de empreender um grande esforço sem resultados correspondentes não é no mínimo estressante? Para o pequeno roedor de estimação pode valer a pena exercitar-se sem sair do lugar, mas para nós, seres humanos, as consequências são individuais – vão de doenças mentais à estagnação na carreira e à demissão –, e organizacionais.
Quem tem baixa produtividade no trabalho pode muitas vezes jogar a responsabilidade disso sobre outras pessoas: “a equipe está enxuta” (pode estar de fato), “o chefe não contribui” (totalmente plausível), “sou interrompido o dia inteiro” (deve ser mesmo), “o trabalho foi subestimado”, “o cliente está abusando”, “o fornecedor atrasou”, e assim por diante. Embora sejam razões válidas, a verdade incontestável é que, sempre que a responsabilidade é do outro, a solução também cabe ao outro e, se este decidir não fazer nada a respeito, você fica num beco sem saída.
Não precisa ser assim. (E essa não é uma afirmação superficial de literatura de autoajuda.)
A gestão já nos dá conhecimento suficiente para conseguirmos aumentar nossa produtividade. As duas dificuldades existentes são contornáveis. A primeira é adquirir um comportamento de dono, que inclui resiliência e não abalo em relação ao que dá errado. “O que te leva adiante é o comportamento, é o querer ir em frente. Geralmente é a falta desse comportamento que está por trás da baixa produtividade”, na visão de Karin Parodi, fundadora e CEO da Career Center. A segunda é escolher proativamente aumentar a própria produtividade (algo que o comportamento de dono facilita) e manter essa decisão ao longo do tempo e sob as mais variadas circunstâncias. Vencidas essas dificuldades, cada um de nós pode criar um método próprio de produtividade, combinando particularidades derivadas do autoconhecimento com a cópia das melhores práticas que outros já desenvolveram.
A pedido de HSM Management, o especialista em produtividade, pesquisador e coach Rubens Pimentel, membro do conselho editorial desta revista, listou os principais itens de um método de produtividade, que podem servir de parâmetro para nosso próprio método. Eles podem ser vistos como etapas:
**OBJETIVOS**
Em cada etapa do método, devemos lembrar que os chamados “hacks mentais” podem ser de grande ajuda. Trata-se de gatilhos de mudança inteligentes, para criarmos novos hábitos e, assim, conseguirmos ser mais produtivos.
No âmbito profissional, os objetivos das pessoas costumam refletir os objetivos de suas empresas – o que estas querem; onde, quando, como e por que desejam chegar lá –, provavelmente cascateados para a área de atuação de cada um, além de seu objetivo de carreira.
O mais importante nesse caso não são os objetivos em si, mas que eles sejam claros e estejam detalhados para você antes do início do trabalho.
“Acontece que ter um objetivo [de empresa] claro e detalhado sempre foi um grande desafio. O mais comum é ele vir ‘torto’ para o líder, e este precisar arrumar para repassar para os demais, o que não necessariamente acontece.” Essa é a afirmação de Deives Rezende Filho, fundador da Condurú Coaching Executivo e Mentoring, que teve vivência de 40 anos em grandes empresas do setor financeiro, 38 deles como gestor.
“Uma das grandes dificuldades é que a falta de clareza vem do management”, concorda Parodi, que recomenda aos profissionais que tenham tantas conversas quanto forem necessárias para alcançar essa clareza. Para Deives, o isolamento proporcionado pelo poder muitas vezes dificulta a transmissão correta dos objetivos pelo líder. Isso também ocorre quando os objetivos são conflitantes com seus interesses pessoais, como os bônus anuais.
Porém, o problema é maior ainda quando o próprio líder não tem clareza sobre o objetivo, como diz Ana Maria Mesquita, sócia na AMMCoach. “Ele não consegue conversar, dar feedbacks, ajudar a equipe a alavancar o trabalho. E a falta de feedbacks derruba a produtividade e o engajamento, e ainda pode causar estresse”, avisa a coach. Como lembra Pimentel, é importante que haja tanto o feedback positivo quanto o negativo, uma vez que para a pessoa é importante saber sobre sua entrega. A cultura brasileira não é muito afeita a feedbacks negativos.
Uma dificuldade é que vem aumentando a complexidade dos objetivos. Marcello Bório, sócio da L6 Capital e fundador da Intelix Management Consulting, lembra que anos atrás objetivo era ter o melhor resultado financeiro possível – era a única métrica do sucesso para uma empresa. Não havia a preocupação com meio ambiente ou com impacto social. “Hoje há novos objetivos; temos o princípio da responsabilidade, que trouxe um novo agir, uma nova ética, uma nova consciência a todos os elos de uma cadeia de valor”, diz ele. “Pode haver diferentes objetivos, que têm de estar alinhados com as expectativas dos investidores, dos stakeholders e da sociedade.”
Ignorar os diferentes objetivos além do lucro pode simplificar as coisas momentaneamente para as empresas e facilitar a produtividade de seus colaboradores inicialmente, mas é algo desaconselhado por Bório. “Uma hora a conta vai chegar.”
Além de o objetivo ser claro e detalhado, ele tem de fazer sentido para cada profissional. Como diz Parodi, uma pessoa que simplesmente executa uma ordem, sem concordar com o objetivo existente por trás dela, não costuma se engajar e, assim, não é produtiva. “A pessoa se sente motivada quando sabe que o que faz é diferenciado e vai ser reconhecida por aquilo.”
Mesquita concorda e vai além: se um objetivo da empresa alavanca os objetivos de carreira da pessoa, ou seu propósito no mundo, isso é um indutor e tanto de sua produtividade pessoal. “O empenho é diretamente proporcional ao valor que um objetivo tem para a pessoa.”
Qual é o problema, afinal, de um objetivo não ser claro? Rubens Pimentel responde: “Se o profissional não tem certeza do objetivo, certamente está trabalhando para o objetivo do outro. E o risco, nesse caso, é não cumprir com os seus próprios objetivos”.
**TAREFAS**
Com o objetivo em mãos, o profissional deve definir a série de tarefas a serem desenvolvidas para cumpri-lo e entregar o trabalho. Rubens Pimentel ensina que essa etapa deve começar por listar todas as tarefas e atividades de forma o mais completa possível. Em seguida, deve-se estimar o tempo necessário para a conclusão de cada uma e, como acrescenta Rezende, associar metas a cada uma. O mesmo processo deve ser repetido para um objetivo ou vários.
A executiva Ana Julia Ghirello chama a atenção para a importância dessa sequência: “Existe uma tendência de apenas pensarmos em tarefas, em vez de pensar em por que estamos fazendo aquilo, no objetivo”. É muito interessante esse depoimento, porque Ghirello leva uma vida profissional dupla, como diretora de produtos digitais do Telecine e como sócia-fundadora da AbeLLha, empresa voltada à evolução e performance de equipes. E também é mãe.
A metodologia empregada pela consultoria FranklinCovey, especializada em aprimoramento de performance, vai exatamente nesse sentido. O processo desenvolvido por Stephen Covey parte do princípio de que a produtividade só é obtida no trabalho se o profissional consegue equilibrá-lo com a vida pessoal. Então, depois da definição dos objetivos pessoais e profissionais, é preciso elencar todos os papéis que a pessoa desempenha na vida. No caso de Ana, por exemplo, ela é diretora, empreendedora, consultora e mãe.
As tarefas então são estabelecidas sob o guarda-chuva de cada papel. Depois de listar os cinco ou seis principais papéis que você desempenha na vida pessoal ou profissional, você relaciona todas as atividades a serem realizadas em cada um dos papéis. Em cada grupo, há as tarefas consideradas pedras grandes: são as realmente importantes. E as menos importantes são cascalhos: pequenas pedras que se ajeitam no meio das outras.
Paulo Kretly, ex-CEO da consultoria no Brasil e hoje presidente de seu conselho de administração, recomenda uma organização semanal de tarefas. Para discernir o que realmente é importante, a consultoria propõe a Lista Mestra de Tarefas, um sistema de seleção do que realmente deve ir para a agenda. Assim que uma nova tarefa surge, a ideia é estabelecer se ela deve ir para o fim ou para a lista. Se forem atividades do quadrante 3 ou 4 [veja quadro na página 41], vão para o fim. Se foram do quadrante 2 ou 1, vão para a lista. Assim, você não só se organiza, como tira da cabeça e continua fazendo o que está programado.
De acordo com Pimentel, um meio de estabelecer as tarefas é saber que será capaz de iniciá-la e ir até sua conclusão sem interrupções, sem perder o foco. Parar uma tarefa para atender uma solicitação que entra derruba a produtividade e corre-se o risco de sua não conclusão no prazo. “Vem daí aquela sensação de ter trabalhado muito e ‘não ter feito nada’”, diz o coach.
Uma recomendação especial de Pimentel para facilitar cumprir as tarefas é organizar o espaço de trabalho de acordo com a tarefa do momento, evitando a perda de tempo para procurar um documento, por exemplo. Sobre a mesa, deve ficar somente o que for ser usado naquela tarefa. Interessante também é utilizar os últimos minutos do dia para ajustar as tarefas do dia seguinte.
As tarefas têm, ainda, um valor químico, por mais estranha que pareça essa afirmação. Um objetivo de mais longo prazo desdobrado em tarefas de curto prazo permite termos mais vezes a sensação de euforia e conquista, pois a sentimos toda vez que uma tarefa é completada.
Segundo Rogério Leme, diretor da Leme Consultoria, o que acontece é “um processo químico no cérebro, que despeja cargas de serotonina, dopamina e oxitocina, trazendo uma sensação boa, dando combustível para o próximo desafio”. E isso, é claro, gera mais produtividade.
> **ENTENDENDO O OLHAR DA EMPRESA**
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> Para criar seu método de produtividade pessoal, você precisa entender qual é, ou deveria ser, o olhar das empresas sobre a produtividade de seus colaboradores. Por exemplo, se você trabalha em uma companhia de grande porte ou de capital aberto, sabe que não falta clareza de objetivos. Eles estão expostos para quem quiser saber. Como diz Gustavo Pierini, sócio-diretor da Gradus Consultoria de Gestão, a baixa produtividade nesses ambientes ocorre devido à falta de um planejamento estratégico baseado em benchmarking, referência de mercado de melhores práticas, e em ousadia. “A maioria só replica o orçamento do ano anterior.”
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> Pelas análises que tem feito nas empresas que contratam a Gradus, Pierini descobriu outro ponto que sabota a produtividade, mais preocupante do ponto de vista dos funcionários: é o “inchaço” de pessoal. Ou essas companhias se encontram inchadas, ou estão com as pessoas alocadas geograficamente em locais errados. Segundo o consultor, isso derruba a produtividade de qualquer companhia, bem como os seus resultados consolidados.
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> Pierini cita como exemplo uma empresa que totalizava 8,8 mil posições de trabalho, sendo cerca de 200 em cargos de liderança, posições essas que lhe custavam R$ 681 milhões por ano – e R$ 81 milhões iam apenas para os líderes. A análise da Gradus indicou que 803 posições, em um valor anual de R$ 68 milhões, poderiam ser eliminadas sem nenhum prejuízo à produtividade ou sacrifício dos profissionais. A empresa acabou por validar um corte de 580 pessoas, sendo cinco líderes, o que a levou a uma economia de R$ 41 milhões anuais.
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> “Outro fator crítico de baixa produtividade nas empresas é que poucas estão fazendo algo em tecnologias disruptivas”, diz ele. E continua: “A empresa tem de desafiar o status quo. Dá para melhorar a produtividade com a tecnologia já embarcada, com rápidos resultados, sem investimentos e de baixo risco”. Paralelamente, entretanto, devem explorar novas áreas de inovação e diferentes tecnologias. “Ou seja, os gestores devem manter a mente aberta para as novidades, que representam riscos maiores, porém são importantes.”
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> Para Marcello Bório, da L6 Capital e da Intelix, o maior dilema atual, que não pode mais ser ignorado, é: além do motor de desempenho mais eficiente e de maior produtividade, tem outro motor, o da inovação. “Novos modelos ameaçam negócios até então rentáveis e de sucesso”, diz, lembrando, por exemplo, o que aconteceu com as livrarias físicas dos Estados Unidos diante da chegada da Amazon.
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> Por isso, o processo de inovação deve estar inserido no planejamento estratégico; só as empresas que praticarem open innovation vão garantir sobrevida. As companhias líderes mundiais criam iniciativas de inovação com parceiros externos, sejam startups, universidades etc. – por conta também de produtividade.
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> **HACKS MENTAIS**
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> Há alguns truques e subversões da lógica que se mostram úteis para aumentar a produtividade:
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> **Reinventar o dia:** “Pare de pensar que o dia tem 24 horas; hoje ele só tem 15 ou 16 horas. A gente não tem todo o tempo do mundo!”, recomenda enfaticamente Márcio Silva, business partner da Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching na América do Sul.
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> **Delegar, delegar, delegar:** “Vejo que há muitas pessoas dispostas a colaborar nas empresas, mas simplesmente não são acessadas; dê-lhes as oportunidades de fazer as coisas”, garante o coach Márcio Silva.
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> **Se é complexo, faça pela manhã:** Essa estratégia costuma garantir maior produtividade, mesmo aos notívagos, porque de manhã ainda vão começar seus esforços. “A maioria das pessoas tem depleção do ego”, afirma Marcio Silva, da Marshall Goldsmith Coaching. Na psicologia, diz-se que, quando o indivíduo se esforça demais para se manter motivado, ele chega ao esgotamento, sem forças para fazer mais nada e sem controle sobre os próprios impulsos. Isso é depleção do ego.
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> **Intervalos durante a jornada:** Vários estudos comprovam que há aumento de produtividade quando se faz pequenos breaks entre as tarefas da lista de prioridades, para alongamentos, pequenas caminhadas, beber água. Não há um consenso sobre o tempo ideal para os intervalos, que duram de cinco minutos a meia hora (não mais que meia hora).
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> **Tirar um cochilo:** Depois do almoço, cochilar por 15 a 20 minutos (jamais acima de meia hora) renova a energia e o foco da maioria das pessoas, segundo Silva, apesar de reconhecer que “nem sempre há ambiente para isso nas empresas”. Importante: os médicos não recomenda o sono polifásico – de três ciclos de 3 horas, por exemplo.
**PRIORIDADES**
Deives Rezende Filho percebe que a maioria dos executivos anda perdida entre as tantas tarefas que têm a sua frente. Estruturas cada vez mais enxutas, maior cobrança por resultados e o excesso de informações que chega de todos os lados diariamente só pioram o quadro.
É preciso escolher as tarefas a executar – nem tudo que lhe dão você tem de fazer, incluindo aqueles pedidos de última hora dos chefes ou clientes. E o critério de escolha é o resultado provável. “Não faz sentido colocar energia no que trará pouco ou nenhum resultado. Em 1897, o economista e sociólogo Vilfredo Pareto observou, na sociedade e na economia, que 20% das causas resultavam em 80% das consequências. Até hoje, vale a regra de Pareto: quando falamos em aumentar a produtividade no trabalho, temos de falar em focar os 20% de atividades que vão gerar 80% dos resultados”, diz Rubens Pimentel. “Por exemplo, quando analisamos pessoas improdutivas, notamos que essas trabalham muito mais que as produtivas, e isso ocorre porque fazem muitas coisas e gastam muita energia para ter apenas 20% de resultado.”
Agora, a pergunta difícil de responder é: como escolher os 20% certos de atividades a priorizar? A primeira regra é fazer uma lista total de tarefas e dividi-las em categorias. O sistema clássico é o da Matriz de Eisenhower, popularizada por Stephen Covey [veja quadro na pág. 41, ao lado], mas há variações, como o método GTD (Getting Things Done) e a metodolodia Tríade do Tempo. Essa lista pode ser semanal ou mensal, a critério do autor. Segundo Rogerio Leme, essa priorização não pode ser algo muito complexo de fazer, ou será logo abandonada. A disciplina em seguir o planejado é o outro aspecto crucial, de acordo com ele, porque as tentações são muitas – bilhetes, e-mails, reuniões, telefonemas etc.
Rezende lembra, no entanto, que ninguém pode se engessar a ponto de rejeitar uma mudança de prioridades que se mostre necessária. “Uma ação do concorrente, a alta do dólar, problemas políticos, lançamento de um novo produto no mercado… muitas coisas podem levar à mudança das prioridades. Isso às vezes requer dar um cavalo de pau nos objetivos e tarefas”, diz Rezende. Não dar cavalo de pau, nesse caso, equivale a agir como um burocrata. Ghirello reforça a mensagem, afirmando que a revisão de prioridades deve ser constante. Afinal, “produtividade não é zerar a lista de prioridades, é fazer com que o objetivo seja atingido”. Como revisar? “Eu sempre me repito a pergunta: Por que estou fazendo isso? A resposta me mostra o que é mais importante”, ensina Ghirello. Rezende defende a definição das prioridades de forma participativa sempre que possível.
Além de entender o objetivo, Leme adiciona que entender bem a demanda dos clientes também deve pesar ao definir o que é prioritário. Ele sugere a visualização do final do trabalho, ou seja, como deve ser o produto ou serviço entregue, decorrente da tarefa que está sendo feita. “É um processo de engenharia reversa, ou seja, para chegar àquele resultado, quais etapas devem ser cumpridas e, muitas vezes, pensando de trás para frente… Isso nos permitirá identificar os fatores críticos de sucesso e concentrar os esforços naqueles objetivos”, diz ele.
Rezende ainda destaca que prioridades não são só as questões de trabalho. Por exemplo, o networking tem de estar presente. “Esses encontros de relacionamento precisam ser cultivados. E tem de se priorizar o tempo para os relacionamentos dentro da empresa, para envolver as pessoas, conversar com a equipe sobre os sucessos e insucessos, procurar juntos soluções para melhorar o que está ruim.”
Um aspecto importante a destacar é que, nas empresas, os objetivos, as tarefas e a ordem em que serão priorizados muitas vezes partem de cima para baixo. Porém, cabe às pessoas tentar negociar o que lhes é imposto, diz Rezende.
**Dificuldade em dizer “não”**
O grande vilão da prioridade é o “não” – ou melhor, a ausência dele. Diante de algo que chegou como urgente, e que o profissional percebe ser só importante, a recomendação unânime é dizer “não”, mas essa é uma grande dificuldade, em especial na cultura brasileira. Segundo o psicólogo holandês Geert Hofstede, o Brasil apresenta um grau alto de submissão em comparação à Alemanha ou aos Estados Unidos. “O ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’ é muito comum e pode gerar ineficiência”, diz Iaci Rios, sócia-fundadora da IMR&Erickson Brasil.
O que fazer diante dos pedidos que chegam, especialmente de cima? “É preciso ter calma e serenidade para olhar fora da caixa, não entrar na vibe dos desesperados e dizer ‘não’. A maioria das vezes, o que chega não é prioridade zero”, destaca Rezende. Para identificar e não trocar o urgente pelo importante, o profissional deve ter conhecimento. Além disso, ele chama a atenção para “não se assustar com o que vem no grito”.
Pelo depoimento de Rezende, talvez a dificuldade de dizer não esteja mudando por estas bandas. O “não” é um tema bastante em pauta entre seus clientes. “Fica mais fácil soltar ‘não’ quando se tem conhecimento e, portanto, argumentos. Acho que esse é um dos nossos grandes problemas com o não, mas temos de correr atrás”, explica o coach.
Ghirello garante que é possível mudar essas posturas e cita, por exemplo, a transformação que ela iniciou em janeiro de 2019 no Telecine. “No início, quase não havia ‘nãos’. Agora, ainda não temos 100% das pessoas dispostas a negar algo, mas a situação já evoluiu muito”, diz.
Para que esse tipo de evolução em favor do não ocorra, as pessoas precisam aprender e praticar. Foi o que aconteceu no Telecine, que usou um método ágil, o mesmo aplicado a startups pela AbeLLha. “Esse método é baseado em gerar transparência e no ‘não’ embasado, que é o não acompanhado de argumentos, o que faz as coisas saírem do âmbito pessoal.”
Rios adiciona mais um vilão, que é a indulgência, e que pode significar uma distorção do “não”. “Aqui se tolera muita coisa. Então, o ‘não vou fazer e depois explico’ também pode gerar ineficiência.” O “não”, nesse caso, pode ser apenas fruto de as pessoas não se comprometerem tanto com suas responsabilidades e adiarem tarefas prioritárias.
> **DOENÇAS DERRUBAM A PRODUTIVIDADE**
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> Uma justificativa digna para dizer “não” às crescentes demandas de chefes, colegas, subordinados, clientes e parceiros é a maior incidência de doenças mentais nas empresas. “As empresas vêm procurando super-homens para seus cargos de liderança, mas os profissionais estão adoecendo, têm problemas de saúde mental”, alerta o coach Deives Rezende, ao contar que cerca 60% dos seus clientes tomam medicamentos tarja preta –ß e poucos chefes deles sabem da situação, porque a maioria tem medo de falar que precisa de ajuda.
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> Guilherme Valadares, fundador e diretor de pesquisa do site PapodeHomem / Instituto PdH, que faz muitas pesquisas, confirma um consumo crescente de álcool e drogas de tarja preta, especialmente nos homens que ocupam altos níveis executivos. “Boa parte dos homens está adoecida pelo trabalho, e isso acaba afetando todos a sua volta, homens e mulheres.” Para Valadares, o fenômeno explica inclusive a dificuldade que os homens têm de escutar as mulheres e demais minorias, ou de simpatizar com elas.
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> No limite, a doença é a manifestação da máxima falta de produtividade, o atestado de que tudo está errado. É o argumento mais poderoso para convencer a empresa da importância de ter um método pessoal de produtividade sustentável.
**AGENDA**
A agenda converte a lista semanal em diária e deve ser vista como um instrumento de execução virtualmente inegociável. Ela é ainda mais importante no Brasil, onde, como diz Paulo Kretly, da FranklinCovey, ainda falta cultura de execução. “Certa vez, uma empresa sueca nos contratou para um treinamento com 17 executivos de nível C. Presidente, vice e diretor eram suecos, os demais eram brasileiros. Logo no primeiro coffee break, os três suecos estavam de volta à sala no horário combinado. Os brasileiros todos se atrasaram. No almoço, aconteceu o mesmo. O presidente foi obrigado a chamar a atenção dos executivos – todos de alto escalão – para que voltassem dos intervalos no horário”, relembra.
Para montar sua agenda, você deve aceitar que cada dia terá tarefas de prioridades distintas. Aí há dois segredos: (1) deixar as tarefas prioritárias para o período da manhã (pode ser para a noite se esse for seu período mais produtivo, porém antes faça um experimento na parte da manhã) e (2) ser muito realista no planejamento. O realismo se manifesta de vários modos, segundo Rubens Pimentel. “É realista ocupar só 50% do dia na agenda e deixar os outros 50% para os ajustes que naturalmente serão necessários”, diz o coach. Outro realismo é contabilizar o tempo dos deslocamentos, algo que muita gente esquece de fazer. Também em nome do realismo é muito importante fatiar as atividades longas em períodos de 30 a 50 minutos, porque é difícil uma pessoa conseguir ficar mais tempo do que isso concentrada.
Pimentel sugere, inclusive, a adoção da técnica Pomodoro, um ciclo de trabalho de 25 minutos que não pode ser interrompido por nada, nem para tomar água. Ao final, há 5 minutos de intervalo. A cada quatro pomodoros, o profissional tem direito a um tempo de descanso maior, de 15 minutos, segundo a técnica. “Eu recomendo que as pessoas adotem aplicativos para controlar o processo e procurem locais que propiciem maior concentração e flow”, diz Pimentel.
Importante: a agenda é para ser ticada. A cada tarefa cumprida, é importante o ritual de riscá-la do papel ou ainda marcá-la no computador ou smartphone. A sensação é combustível para o dia seguinte.
> **OS 4 PASSOS DA AGENDA EFICAZ**
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> Depois de estabelecer a prioridade das tarefas e criar sua Lista Mestra de Tarefas, como recomenda o método da FranklinCovey, algumas outras dicas que ajudam a estabelecer seu planejamento semanal.
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> 1 – Reserve em sua agenda horários para atividades importantes, como por exemplo a academia. Se sua agenda estiver no Google, no iPhone ou no Outlook, já deixe esses horários preenchidos para evitar que outras atividades se sobreponham. Se você rende melhor de manhã, reserve esse horário para atividades mais complexas.
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> 2 – Vá preenchendo a agenda com as tarefas priorizadas segundo os quatro quadrantes da Matriz de Eisenhower. Primeiro entram as do Q2 e seus espaços são bloqueados.
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> 3 – Só depois, nos intervalos, você anota as tarefas de menor prioridade.
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> 4 – Nos últimos 15 minutos do expediente, analise o dia e reprograme a semana conforme as necessidades. Cancele compromissos, se preciso. Sempre ficam sobras, mas não se desespere. Só mantenha a agenda no foco, pois isso garante que as tarefas não prioritárias (“cascalhos”, na linguagem da FranklinCovey) não se acumulem e que pedras grandes (Q2) sejam de fato priorizadas.
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**E então? Bem, há dois modos de melhorar seu indicador de produtividade – mexer na estratégia ou mexer no esforço.** “A maioria das pessoas mexe no esforço, elas dão o sangue. Normalmente, não param para pensar se aquela forma de trabalho é a melhor”, pontua Rubens Pimentel. Porém, refletir sobre se há um fluxo de trabalho mais inteligente é a forma estratégica de lidar com o problema – e isso tem a ver com o método que cada indivíduo deve criar para si. Arrume o seu e alcance sua MPP, a máxima produtividade pessoal.
