Você tem de começar se fazendo três perguntas muito importantes, que vão orientar sua abordagem à liderança e permitir que mobilize as pessoas. São elas: 

1. Qual é o principal fator que você acha que fará seu negócio crescer ou mudará sua vida? 

2. Quem você deve sensibilizar, influenciar ou mobilizar para ser bem-sucedido? 

3. Quais percepções, hábitos ou crenças desse público-alvo você precisa desenvolver, mudar ou forçar para alcançar seu objetivo? 

Antes de lhe pedir que responda a essas perguntas, devo explicar a forma correta de abordá-las. Quando Roger Enrico me pediu para desenvolver um curso sobre liderança, tive de refletir e me perguntar qual era meu segredo para mobilizar as pessoas. Como, exatamente, eu conseguia fazer com que elas falassem a mesma língua e perseguissem um objetivo? Cheguei à conclusão de que a chave do sucesso de minha liderança derivava da capacidade de pensar como gestor de marketing. Atualmente exerço o cargo de CEO, mas sou um profissional de marketing de coração. Não me formei na Harvard Business School, mas na University of Missouri, com graduação em jornalismo e especialização em propaganda. 

> **Levando as pessoas com você | David Novak • hsm • 2014
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> “Em marketing, aquele que conseguir penetrar na mente dos clientes terá a oportunidade de solucionar os problemas deles de um modo capaz de melhorar seu próprio negócio.” Com essa frase emblemática, David Novak revela que enxerga o engajamento dos funcionários como similar ao dos consumidores, o que o faz adotar recursos semelhantes para ambos os casos. Falando várias vezes de experiências pessoais como executivo, incluindo as que teve no grupo PepsiCo., ele detalha seu plano no livro Levando as Pessoas com Você, recém-lançado pela editora HSM, apoiado no tripé estratégia-cultura-pessoas. No primeiro capítulo, reproduzido integralmente nestas páginas, o autor aborda o que chama de “grande objetivo“, um dos pontos nevrálgicos de sua proposta.

Meu primeiro emprego após a faculdade foi como redator publicitário em uma minúscula agência de publicidade em Washington, que só atendia contas de empresas locais. A partir desse modesto começo, minha carreira cresceu até onde está hoje. Em marketing, aquele que conseguir penetrar na mente dos clientes terá a oportunidade de solucionar os problemas deles de um modo capaz de melhorar seu próprio negócio. É preciso ter uma compreensão clara do que eles pensam e por que pensam desse jeito. A fim de conseguir que consumidores comprem seu produto, por exemplo, você tem de começar a perceber o que os convencerá de que não podem, ou não devem, viver sem ele. Um líder bem-sucedido, aquele que consegue grandes realizações, precisa incutir esse mesmo tipo de insight na mente daqueles a quem lidera. 

Para dar um exemplo de como isso funciona em marketing, vou contar como recuperamos a Taco Bell há alguns anos. Atualmente, essa é nossa marca mais lucrativa nos Estados Unidos, mas houve um tempo em que passamos por uma situação difícil. Em consequência disso, fizemos um estudo para detectar o problema e descobrimos que a maior, a mais importante e a mais frequente queixa dos clientes em relação à marca era sobre os produtos serem desajeitados demais para o transporte. Tacos, burritos e nachos não combinavam com movimento, porque os recheios poderiam cair facilmente no colo de quem se atrevesse a comer e dirigir. Esse é um problema muito sério quando 70% do negócio gira em torno do sistema drive-thru. 

Antes desse estudo, a Taco Bell havia lançado dois produtos que fracassaram no teste de mercado: uma quesadilla e um burrito grelhado. O lançamento se baseou em anúncios descritivos que informavam que a Taco Bell tinha agora uma nova quesadilla e um novo e maior burrito grelhado. Ocorre que os dois produtos também eram muito fáceis de comer em movimento, pois o processo de preparação na grelha impedia que os recheios escapassem da tortilha. Por isso, nós os reposicionamos como fáceis de levar e comer. Contratamos Jeff Bezos, da Amazon, como garoto-propaganda e anunciamos a quesadilla como o novo “dispositivo móvel” mais cobiçado do mercado, pegando carona no mais recente modismo tecnológico que tanto atraía nosso público-alvo jovem. Depois, relançamos o burrito grelhado como o “portátil resistente”, com uma propaganda realmente divertida. 

E adivinhem o que aconteceu? Os mesmos produtos que haviam fracassado antes geraram um crescimento de vendas de dois dígitos nas lojas abertas há pelo menos um ano. Ao reposicioná-los no contexto de como nossos clientes pensavam e apresentá-los como uma solução para o principal problema deles com nossa marca, esses produtos se tornaram um imenso sucesso. Em seguida, nos baseamos nessa fórmula de sucesso para criar o Crunchwrap como o produto ideal para comer em movimento. 

Os recheios ficavam selados dentro de uma tortilha macia em formato octogonal. Na propaganda, os clientes declaravam que o Crunchwrap era “good to go” [fácil de levar], enquanto faziam um movimento em forma de onda com a mão que ajudou o slogan a se tornar viral e ser incorporado ao vocabulário do dia a dia. Mais importante ainda, o Crunchwrap foi eleito o produto do ano pela revista Nation’s Restaurant News, o que resultou em um crescimento de vendas em lojas abertas há pelo menos um ano. Novamente, ao enfocarmos a portabilidade, criamos um produto vencedor. Foi um insight notável, que reergueu a Taco Bell. 

O que fizemos na Taco Bell é o que eu chamo de “reformulação”. Não se deve falar apenas do que é oferecido aos consumidores; é preciso se certificar de que uma marca ou um produto está posicionado de um modo relevante para quem se tenta influenciar. Esse tipo de pensamento orientado ao insight funciona em todos os tipos de situação. A barra de chocolate Snickers alcançou um crescimento de vendas excepcional quando captou a percepção dos consumidores de que doces não fazem bem e começou a apregoar sua marca como “The snack that satisfies” [o lanche que satisfaz]. 

A Swatch fez algo similar quando, em vez de se posicionar como outra marca de relógio, percebeu que os consumidores queriam usar relógios como acessórios de moda. A marca começou a oferecer uma grande variedade de pulseiras e, em pouco tempo, seus produtos viraram tendência da moda. Depois que os responsáveis pelo cereal Corn Flakes, da Kellogg’s, perceberam que os clientes ficaram tão encantados com a grande variedade de novos produtos à base de cereal que se esqueceram da marca clássica, eles rejuvenesceram as vendas ao desafiar os consumidores com a frase “Taste it for the first time” [prove pela primeira vez]. 

A Pampers revitalizou sua imagem e as vendas mudando o foco de uma marca que representava fraldas secas, o que qualquer concorrente poderia alegar, para uma marca que agradava às mães, ao enfatizar quanto a empresa se importava com o desenvolvimento de seus bebês. E quem for da minha faixa etária deverá se lembrar da tática bem-sucedida da Oldsmobile para combater uma imagem ultrapassada, ao declarar sobre seu novo modelo: “Not your father’s Oldsmobile” [não é o Oldsmobile de seu pai]. Você captou a ideia. Saber como as pessoas pensam lhe dá o insight necessário para reformular seu produto de maneira a trazê-las para o seu lado. A boa notícia para você como líder é que essa abordagem orientada pelo insight não funciona só com clientes; é o primeiro passo certo em qualquer situação de liderança. 

Por exemplo, Jim Stengel, atualmente professor na Anderson School of Management, da UCLA [Universidade da Califórnia em Los Angeles], me contou que assumiu o cargo de diretor de marketing global da P&G, em 2001, com o intuito de penetrar a mente das pessoas a quem devia liderar. A empresa não estava bem naquela época, o que o levou a contratar dois professores para descobrir por que aquilo acontecia e que efeito tinha nas pessoas que trabalhavam ali. “Passamos algum tempo conversando com funcionários da P&G de todo o mundo”, Stengel me explicou. “Queríamos entender o que se passava em sua mente, o que os angustiava e o que a vitória significaria para eles. Aplicamos nas pessoas de nossa organização as mesmas técnicas usadas para o estudo de marcas. 

E o que descobrimos foi que elas não dedicavam tempo àquilo de que realmente gostavam. Não viam sentido no que faziam. Tinham muita vontade de vencer, mas a empresa simplesmente não vencia.” Stengel começou a enfrentar os problemas um por um, e o esforço teve um impacto real. Por exemplo, existia uma tradição na P&G na qual as pessoas assumiam um novo cargo a cada dezoito meses, aproximadamente. A prática não era muito apreciada, pois significava que as pessoas tinham pouco tempo para se sentir à vontade em suas funções. No entanto, ninguém queria expressar desagrado a esse respeito, pois poderia parecer que não estavam dispostas a trabalhar em equipe ou não queriam ser promovidas. 

Mas Stengel concordou que essa não era a melhor maneira de utilizar a capacidade das pessoas e reformulou a questão, declarando publicamente que manteria os funcionários em seus cargos por mais tempo, a fim de desenvolverem melhor suas expertises. Como ele também queria trazer de volta o espírito de diversão e criatividade para o local de trabalho, fez coisas como levar um grupo para o Festival Internacional de Publicidade de Cannes, para mostrar que acreditava na importância da criatividade. 

As coisas só passaram a mudar de direção, também financeiramente, depois que Stengel começou a solucionar os problemas que as pessoas tinham e a alterar suas percepções a respeito do ambiente de trabalho. Como eu sei que funciona, acredito ser absolutamente imperativo usar a abordagem orientada ao insight e, pode acreditar, utilizo-a todas as vezes que preciso mobilizar as pessoas. Enquanto escrevia este livro, por exemplo, também me preparava para nossa reunião anual de investidores, em Nova York, onde discutiríamos a situação financeira da empresa e apresentaríamos nossa perspectiva futura no curto e no longo prazo. 

Ocupo o cargo de CEO da Yum! Brands há mais de dez anos e sinto orgulho de dizer que foram anos realmente lucrativos para a empresa. Nossas ações superaram de maneira consistente o desempenho da média do mercado e estavam acima de 40% por ocasião da reunião. No entanto, falar do passado não é muito interessante para os investidores; na realidade, para eles resultados passados são como o jornal de ontem. O que os investidores querem saber é se conseguiremos manter o ritmo. Teremos outro ano rentável? Onde estaremos em dez anos? Perdemos o fôlego ou vamos continuar a crescer? Meu desafio era: como reformular nossa mensagem, desempenho e potencial para os investidores de uma maneira que retrate, de modo fiel, o que estão pensando no momento? Como você verá logo a seguir, foi exatamente isso que fiz. Entrar na mente daqueles de que você precisa é seu ponto de partida para mobilizá- -los. 


**QUAL É SEU GRANDE OBJETIVO?**

A primeira tarefa de um líder de sucesso é ter uma ideia de aonde quer levar as pessoas. Começo meu curso “Levando as pessoas com você” com uma pergunta direta: Qual é o principal fator que você acha que fará seu negócio crescer ou mudará sua vida? Eu disse que era uma pergunta direta, não uma pergunta fácil. A resposta representará o que denomino “Grande Objetivo”, que significa algo além de apenas pequenas melhorias ou um crescimento modesto. Não é muito ousado apresentar um resultado um pouco melhor do que o ano anterior. Definir o objetivo certo é a chave para alcançar o sucesso, e muitas vezes os líderes ficam aquém das expectativas nessa área por terem ambições modestas. Nenhum de nós quer fracassar, por diversos motivos (manter o emprego está entre os principais deles), e tendemos a ser cautelosos sobre o patamar que fixamos para nossos objetivos. No entanto, a verdade é que visar o razoável, em vez de a grandeza, não inspirará as pessoas a seu redor. Também significa que você nunca terá a chance de descobrir do que você e as pessoas que lidera são verdadeiramente capazes. Isso é uma lástima para sua empresa, para seu pessoal e para você. Antes de responder àquela pergunta, questione-se: “Estou pensando grande?”. A ferramenta a seguir vai ajudá-lo a refletir sobre seu Grande Objetivo e determinar se você deve ter ambições mais altas. 

**QUEM É O PÚBLICO-ALVO DE SEU GRANDE OBJETIVO?**

É possível alcançar o Grande Objetivo sozinho? A resposta é “não”. Nesse caso, quem você deve sensibilizar, influenciar ou mobilizar para ser bem-sucedido? A resposta a essa segunda pergunta-chave estabelecerá o público-alvo de seu objetivo. Pode incluir seu chefe, colegas de trabalho, membros de sua equipe, pessoas de outros departamentos cuja ajuda é necessária ou até de fora da organização, como acionistas, fornecedores, clientes ou parceiros comerciais. Um dos maiores erros que os líderes cometem nessa área é não pensar em todos os que eles têm de liderar para chegar aonde querem. Deve- -se fazer isso com o mesmo foco que um profissional de marketing ao identificar possíveis clientes. O exercício a seguir, intitulado “Mapa de Pessoas”, vai ajudá-lo a refletir a respeito de quem você precisa alcançar para conquistar o Grande Objetivo. Voltaremos a esse mapa mais tarde, para assegurar que você pensou em todas as pessoas que precisa mobilizar. 

**PLANILHA DO MAPA DE PESSOAS**

Ao avaliar o que você quer realizar, identifique as pessoas que precisa trazer para seu lado para alcançar o Grande Objetivo. 

1. Utilizando o mapa a seguir, escreva o Grande Objetivo no círculo central. 

2. Identifique os grupos de pessoas que você precisa trazer para seu lado a fim de alcançar o Grande Objetivo, tais como sua equipe, stakeholders, clientes etc. Amplie sua visão: outras funções estão envolvidas? Outras empresas? Outros setores? Você pensou em todos os que precisa mobilizar? Levou em consideração todos os níveis hierárquicos da organização? 

3. Se for relevante, escreva os nomes de pessoas específicas dentro de cada grupo que precise trazer para seu lado.

**GRANDE OBJETIVO: O QUE SEU PÚBLICO-ALVO PENSA?**

Assim que você tiver uma noção abrangente das pessoas as quais precisa liderar, a questão passará a ser como motivá- -las. Nesse caso, a pergunta que você deve se fazer é a mesma que formulei como executivo de marketing ao vender uma nova ideia ou produto a um cliente: Quais percepções, hábitos ou crenças do público-alvo preciso desenvolver, mudar ou reforçar para alcançar meu objetivo? Reflita sobre quais serão as objeções. Pode ser que sua ideia já tenha sido testada e se revelado um fracasso, e as pessoas estarão pensando “já vi esse filme”. 

Se for esse o caso, você terá de superar a crença de que a ideia não funciona deixando claro desde o início por que as coisas podem ser diferentes dessa vez. Ou talvez o Grande Objetivo pareça muito trabalhoso para o público-alvo sem a devida recompensa. Essa é uma percepção que você terá de abordar, mostrando às pessoas o que elas podem ganhar com isso. Durante a recente tarefa de preparação para uma reunião com os investidores, utilizei esse mesmo processo e respondi a estas três perguntas: 

1. Qual é meu maior desafio? Meu Grande Objetivo é tornar a Yum! Brands a empresa global que alimenta o mundo e é decisiva no setor. Com nossas poderosas marcas globais e 1,4 milhão de funcionários em todo o mundo, temos a oportunidade de definir o que contribui para uma empresa ser líder multinacional e, dessa maneira, ajudar o mundo a se tornar um lugar melhor. Se conseguirmos fazer tudo isso, seremos invejados no negócio de restaurantes e uma empresa que as outras se esforçarão em copiar. Porém, para chegar lá, devemos continuar a obter resultados. Devo assegurar que a Yum! Brands está no caminho do crescimento, para que nossos próximos dez anos sejam, no mínimo, tão bons quanto meus primeiros dez anos como CEO, se não muito melhores. 

2. Quem preciso mobilizar? No caso de nosso encontro anual de investidores, a resposta é: os acionistas, tanto os existentes quanto os novos, e os analistas de mercado, ou seja, os especialistas que redigem relatórios analíticos com recomendações para os investidores sobre compra, retenção ou venda de suas ações. Sei que, para atingir meu objetivo, primeiro tenho de convencer as pessoas de que ele é viável. Sem o apoio da comunidade de investimentos, simplesmente não vai dar certo. 

3. O que eles pensam? Neste caso, perguntei a Tim Jerzyk, meu ilustre líder de relações com o investidor, o que nosso público-alvo dizia. Ele me disse que a maior preocupação deles era se nossa empresa havia atingido o limite de crescimento e, portanto, se aquele era o melhor momento de comprar nossas ações, dado nosso imenso sucesso. Esse é o problema de percepção que enfrentamos, e temos de resolvê-lo. 

Para neutralizar essa noção, a primeira coisa que quis reforçar aos investidores foi que temos um histórico de resultados positivos ano após ano. Demonstrei que geramos um crescimento de, no mínimo, 13% de ganhos por ação para cada um dos últimos nove anos. Isso confere a nós credibilidade e aos investidores uma base para acreditar que vamos cumprir com nossa palavra. Para mudar a percepção de que podíamos não ser capazes de sustentar nosso crescimento, decidimos enfatizar para os investidores o segmento em que mais crescemos: o de negócios internacionais. 

O foco de nossa apresentação foi “On the ground floor of global growth” [no piso térreo do crescimento global], e achamos maneiras empolgantes de demonstrar que, ainda que nossas marcas de restaurantes já tivessem sucesso em mercados globais como China, Índia e Rússia, só havíamos alcançado a ponta do iceberg. A China, um segmento muito lucrativo de nosso negócio, possui apenas três restaurantes por milhão de habitantes. Basta comparar esse número com os 60 restaurantes por milhão de habitantes nos Estados Unidos e computar o índice de crescimento demográfico chinês com sua classe média em rápida expansão para perceber que o potencial de crescimento ali é enorme. Também falamos a respeito do potencial de expansão em mercados emergentes como o Sudeste da Ásia e a África. Atualmente, temos uma presença sólida nessas duas regiões, possivelmente a posição mais forte de qualquer marca de serviço rápido existente, com amplas oportunidades de desenvolvimento. Na África do Sul, a KFC está prosperando: em 2010, foi considerada a terceira marca mais amada do país e a marca de varejo mais conhecida de todas. Com esse ponto de partida, estamos apenas começando a abrir filiais em outros países africanos, como Nigéria, Gana, Angola e Zâmbia. Muitas dessas economias são mais fortes e estáveis do que se imagina e praticamente não têm concorrência em nossa categoria. Mostramos os dados aos investidores, expusemos nossos planos e, no fim da reunião, ficou claro que estávamos no rumo certo para atrair as pessoas daquela sala para nosso lado. Isso ficou patente em todos os relatórios positivos publicados pelos analistas no dia seguinte, repercutindo a confiança em nossa capacidade de crescimento no curto e no longo prazo. Era exatamente o que queríamos escutar de nosso público-alvo. A conclusão é a seguinte: quando conseguimos identificar com exatidão as pessoas de quem dependemos para concretizar algo e, em seguida, descobrimos como pensam, então teremos a melhor chance de convencê-las a nos ajudar a realizar grandes projetos. Isso pode soar como senso comum, mas o que percebi acerca do senso comum é que ele não é tão comum assim. Muitos simplesmente ignoram esse ingrediente fundamental da liderança. Agora vamos trabalhar em seu projeto. Reserve algum tempo para refletir sobre essas três perguntas e preencher a planilha a seguir. As respostas para elas são seu ponto de partida. O objetivo que você estabelecer neste primeiro capítulo é aquele que este livro o ajudará a alcançar mostrando como mobilizar as pessoas a seu favor. O que vem a seguir é um roteiro para tornar isso realidade. 

**PLANILHA DO GRANDE OBJETIVO**

**Qual é seu maior desafio?**

Seu maior desafio deve ser a mudança significativa. Não é algo que você conseguirá realizar facilmente nos próximos dias, semanas ou até mesmo meses. 

1. Qual é o principal fator que você acha que fará seu negócio crescer ou mudará sua vida? 

2. Descreva o resultado que você vislumbra, se seu Grande Objetivo for cumprido. Enquanto faz isso, pergunte-se: estou pensando suficientemente grande? Esse desafio me deixa empolgado? Fico um pouco nervoso? Meus colegas vão pensar que não é um simples objetivo, mas sim um Grande Objetivo? 

> **Devagar se vai longe**
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> David Cote, CEO da Honeywell International, começou a carreira como funcionário horista e se lembrou daqueles tempos ao tentar entender o que seu público-alvo, ou seja, os operários da fábrica, pensava quando a administração decidiu introduzir um novo sistema operacional. “Tendo sido funcionário horista, sei que há uma forte tendência de considerar esses trabalhadores apenas como um par de braços, sem realmente levá-los à reflexão. Por isso, o que fazemos é começar a envolver nossos 40 mil [funcionários horistas] nesse processo. E isso leva tempo. Não se chega para alguém que trabalha em uma fábrica há vinte anos e diz: ‘Até terça-feira, continue fazendo o que está acostumado a fazer; na quarta-feira, adotaremos um novo programa e você precisará passar a pensar de um modo completamente diferente’. Há um processo de amadurecimento a percorrer. Para nós, converter plenamente uma fábrica ao programa Honeywell Operating Plant leva dois anos, pois isso começa com liderança, com discussões, com envolvimento. Às vezes, devagar se vai longe.”

**QUEM VOCÊ PRECISA MOBILIZAR?** 

Quem é seu público-alvo? Quem são as pessoas de quem você mais depende para alcançar seu objetivo de mudança significativa? Complete o formulário do Mapa de Pessoas para responder a essa pergunta. 

**QUAIS PERCEPÇÕES, HÁBITOS E CRENÇAS MAIS IMPACTAM SEU DESAFIO?** 

Quais percepções, hábitos ou crenças de seu público-alvo você precisa desenvolver, mudar ou reforçar para alcançar seu objetivo? Pode haver variação em grupos ou indivíduos distintos