Os colegas me incumbiram de fazer um #tbt de insider, compartilhando curiosidades. Lembrei-me imediatamente de duas perguntas que ouvi muito: (1) O que significa HSM? (2) Como começou?
Pois H é Harry (Ufer), S é Salibi (José Neto) e M é Marina (Domingues), o trio de fundadores da HSM, dos quais gosto demais. A revista frutificou de uma sementinha singela: o Folha Management, um encarte veiculado por um tempo às segundas-feiras no jornal Folha de S. Paulo, que ilustra esta coluna e eu tive o prazer de criar e editar. Os sócios gostaram da experiência e escalaram [risos]. Fora isso, me ocorreram mais cinco perguntas:
## 1. Como a hsm transferiu know-how de evento para revista sem ser do ramo?
O conceito não existia, mas CX já era uma obsessão para Harry, Salibi e Marina. Eles tomavam decisões com base nisso e sabiam que a revista precisava proporcionar a mesma coisa. Por exemplo, não fui a primeira opção como editora, apesar do sucesso do Folha Management, porque eles acharam que um acadêmico seria mais indicado do que um jornalista, pela profundidade que traria. Mas, ainda na fase de testes, viram que não funcionava – e a razão era a experiência do leitor. A revista tinha de ser uma leitura para executivos, e as condições destes são bem específicas: têm pouco tempo, precisam de clareza e objetividade para usar o conhecimento, querem ser motivados a ler. Quando mostrei o tipo de edição que eu fazia, os sócios entenderam na hora.
## 2. HSM trata bem OS clientes, mas e os outros stakeholders?
Nunca tinha visto gente levar tão a sério as melhores práticas até conhecer o H, o S e a M. Desde o primeiro número, a revista dizia que, se você quer que o cliente seja bem tratado, você tem de tratar bem seu funcionário – e ser leal com fornecedor. Éramos movidos a feedbacks. Eles transmitiam não só o que viviam no dia a dia dos negócios, mas o que seus clientes viviam, e seus clientes eram “apenas” a comunidade executiva mais avançada do Brasil.
Mas veja: o foco nos clientes definitivamente nunca pôs funcionários e fornecedores de escanteio. Tenho um caso engraçado para ilustrar. Uma vez fizemos um Dossiê sobre gestão de esportes, e o diretor de arte na época resolveu usar como header das páginas a imagem da maior torcida do Brasil (em volume de torcedores), que era, e ainda é, a do Flamengo. Não é que um assinante cancelou a assinatura por não tolerar uma revista que publicasse algo do Flamengo? Eu respondi, argumentando que o texto nem mencionava o time, mas sem sucesso. Não, o cliente não tinha sempre razão. Recebi todo o apoio dos sócios apesar de ter autorizado a foto. E isso me deu segurança psicológica para continuar a inovar na edição.
Outro aspecto que dava segurança era a coerência. Eles faziam o que falavam. Quer prova? Os fundadores vinham às reuniões de fechamento com o boneco da revista inteiro sublinhado com marca-texto. Na primeira vez, levei um susto com o amarelão nas páginas; achei que iam querer mudar tudo. Mas não: eram coisas que iam implementar na HSM. A coerência se manteve sob a batuta do Maurício Escobar, quando a HSM virou parte da Ânima, e mesmo quando esta abriu o capital. E foi assim com todos os executivos que lideraram o negócio (Carlos Júlio, Flávio Cordeiro, Guilherme Soárez, Marcos Braga, Poliana Abreu, Reynaldo Gama etc.)
## 3.Como vocês trazem receitas de gestão dos estados unidos quando o ambiente de negócios e os desafios do brasil são tão únicos?
A pessoa vê palavras e nomes ingleses e deduz que a revista é americanizada… Não, não, não! Nunca fizemos “copia e cola”; sempre foi antropofagia – acessávamos o conhecimento de ponta global e adaptávamos às circunstâncias brasileiras. E publicamos americanos, europeus, asiáticos, latino-americanos aos montes, além dos brasileiros. Quando surgiu, a revista veio fazer o Brasil gerencial parar de olhar para o umbigo; era um umbigo atrasado. Ajudamos o Brasil a enxergar o mundo quando a globalização começou a ser o paradigma. Uma curiosidade é que, por muito tempo, fomos uma redação distribuída – não posso não citar a querida Alicia Cerri, a Adriana argentina.
Evidência do olhar sob demanda para nosso leitor é a canseira que dávamos nos entrevistados. Perdi a conta das entrevistas que começavam com meia hora da agenda e duravam duas horas ou mais: de cara, isso aconteceu com Ray Kurzweil, Dan Ariely, Nassim Taleb, Charlene Li, Sir Ken Robinson, David Feffer, Vicente Falconi… Com Silvio Meira, já passei a tarde toda num restaurante – Spadaccino, da Paula Lazzarini, a primeira gerente de HSM Management que fechou o lugar para nós –, numa maravilhosa entrevista regada a vinho. E dica: leitor (o nosso, sobretudo) não lê passivamente; põe em seu contexto.
## 4. Por que a revista demorou a ser digital?
Ela foi concebida como um instrumento de comunidade – a mesma que frequentava os eventos HSM e assinava a Management TV. Então, ficava abrigada no site da empresa-mãe, dividindo espaço com os eventos. Mas, apesar de comunidade ser algo muito atual, ecossistema também é – e faltou, sim, visão ecossistêmica. Foi providenciada, de 2016 em diante. Agora somos parte do ecossistema HSM, mas com vida própria. E mais plataforma que revista.
## 5. Sendo bimestrais, vocês não perdem o calor do momento?
Nosso radar está sempre ligado captando o que importa, gerando e entregando valor, mas não é só: quando a revista já está entrando na gráfica, não raro peço para pivotar. Planejamos muito para poder ir fundo, mas se algo se impõe… Não à toa, o Salibi, coautor, mentor, amigo, me chama de chata [risos]. Houve atrasos de entrega? Sim. E me penitencio. Mas lembro que esta é revista de lifelong learning – mais que a primeira a chegar, deve ter tudo que for relevante. Passei o bastão a editoras melhores que eu, mas sigo dando meus pitacos.
