> **SAIBA MAIS SOBRE  MICHAEL WATKINS**
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> Quem é: Professor de liderança e mudança organizacional do IMD, da Suíça, e presidente da Genesis Advisers. Foi professor  de Harvard e do Insead. 
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> Livros: Os Primeiros 90 Dias (ed. HSM) – eleito pela The Economist “a bíblia do onboarding” – e Your Next Move: The Leader’s Guide to Navigating Major Career Transitions. 
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> No Brasil: A convite da HSM Educação Executiva, o especialista fará palestra no Fórum HSM de Liderança e Alta Performance, em maio,  em São Paulo.

**5- Muitos líderes estão mudando de lugar na crise que o Brasil vive. Como eles devem agir sob a dupla pressão: serem recém-chegados e o ambiente tenso?**

Qualquer líder está vulnerável no início de um novo emprego. Se o cenário não é dos mais favoráveis, como é o caso do Brasil, a volatilidade e o dinamismo da organização são ainda mais intensos, exigindo uma ambientação ainda mais rápida. O que eu tenho proposto em qualquer mudança é que os recém-chegados sigam meu mapa dos primeiros 90 dias, para se equiparem com estratégias e ferramentas que lhes permitirão definir prioridades e ter resultados rápidos.  A essência dos 90 dias consiste em três etapas: aprender, planejar e executar. No caso do líder brasileiro, aprender é chave: ele tem de entender bem rápido como funciona o novo ambiente e  de quais capacidades precisará para ter resultados ali; depois, trata-se de traçar um plano e ter disciplina para segui-lo. O sucesso costuma vir para quem deixa o passado para trás e se abre a aprender tudo o que pode sobre a nova função.

**4 – O medo de não ter desempenho à altura da expectativa ou de tropeçar é grande. Como gerenciá-lo?** 

Uma estratégia crucial, especialmente para ambientes em crise, é estar antenado com o cenário político da empresa, alimentando as alianças certas.

O novo líder precisa se concentrar em construir relacionamentos com pessoas que agregarão algo a sua função, incluindo as que o chefe respeita – superiores, subordinados, gente de outras áreas. Para identificar essas pessoas-chave, vale pedir ao chefe diretamente que faça uma lista de dez nomes com quem ele recomenda estreitar laços. Depois, é tratar de agendar encontros com elas. Essas coalizões vão ajudá-lo a mapear o espaço e avançar etapas de maneira mais ágil. De modo geral, o novo líder deve estar alinhado com seu chefe e com os assuntos que este valoriza, correndo atrás para avançar neles. E não pode apenas reagir às situações; é importante que tome a iniciativa, negociando com o chefe, estabelecendo expectativas realistas, angariando apoio e recursos para fazer o que acreditam que precisa ser feito. 

**3 – Qual é o erro mais comumente cometido pelo líder recém-chegado?**

Muitos novos líderes cometem erros ao fazer o diagnóstico da situação da empresa. Como não entendem o verdadeiro momento do negócio, acabam tomando decisões erradas sobre o plano estratégico a seguir.  

Na essência, há quatro tipos de planos estratégicos possíveis para qualquer líder: turnaround, realinhamento, startup e crescimento sustentado. Quando o cenário é de crise, como no caso brasileiro, são mais comuns os dois primeiros, justamente os que mais exigem esforço de liderança; são necessárias decisões duras logo no início. Outro erro comum é não estabelecer “vitórias iniciais” que o façam ganhar credibilidade logo. 

Quando isso acontece, é porque houve outros erros. O líder se perdeu no meio das informações novas e não identificou oportunidades promissoras para as vitórias. Ou mudou algo por mudar, para imprimir sua assinatura, alterando processos antes de entender o negócio – e, além de ficar sem a vitória, gerou um problema. Ou criou uma estrutura complexa demais para algo. Ou ficou criticando o passado e seu antecessor, em vez de pôr o foco em novos comportamentos e resultados.

**2 – Dá para construir rápido uma equipe eficiente quando a empresa vive ondas de demissões?**

 Construir equipes em meio a demissões é um desafio e tanto. O medo da mudança cria um clima ruim no time que o novo líder herdou; adicionalmente, é possível que algum membro tenha desejado o cargo dele e se sinta preterido. Por isso, nos primeiros 30 ou 60 dias, é fundamental que ele entenda quem é quem ali. Eu diria que o líder deve focar a equipe no que sabe que precisa fazer, independentemente do que estiver acontecendo na empresa. E, nos primeiros 90 dias, precisa identificar as pessoas desalinhadas e desenhar um plano para corrigir isso. Moldar o time é como consertar um avião em pleno voo: se os reparos forem ignorados, o avião não chegará ao destino.

**1 – Vamos imaginar que um líder está há anos na mesma posição, na mesma empresa. Ele pode aplicar a técnica dos primeiros 90 dias para revitalizar sua carreira?** 

Com certeza. Todo líder pode fazer ciclos contínuos de “primeiros 90 dias”, estabelecendo prioridades:  “Se eu estivesse iniciando neste cargo agora, o que precisaria fazer?”. Isso lhe dará um olhar fresco sobre tudo e sobre todos a seu redor e lhe permitirá desenhar um plano de acordo com as oportunidades e desafios do momento.