> Como posso construir aqui na minha empresa uma fábrica de excelentes executivos? Preciso urgentemente dessa transformação para meu negócio poder crescer”
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> -CEO brasileiro
Essa pergunta nos é feita rotineiramente por CEOs e líderes de recursos humanos e resume bem o desafio da educação executiva de hoje: para muitas empresas, o que é ensinado parece ser sempre insuficiente. Como respondemos a essa pergunta? Eu particularmente gosto de contar uma história: a das “corporações de ofício”, guildas ou associações que começaram a surgir no século 12 para regulamentar a produção (então artesanal) das cidades europeias que possuíam mais de 10 mil habitantes. Elas nos chamam a atenção por dois fatores: 1. Quem executava uma tarefa conhecia bem o produto, o mercado, o cliente e os fornecedores, ou seja, todo indivíduo dominava a equação inteira de tarefa-processo-resultado. 2. O negócio se perpetuava porque o aprendizado do ofício era diário e permanente; o pai ensinava e o filho aprendia, e vice-versa, de modo experiencial, direto e profundo, abrangendo tanto os pontos-chave da atividade como seus detalhes.
Depois vieram a Revolução Industrial e, mais tarde, a gestão por funções e, embora tenham ampliado muitas vezes a escala de produção, tiraram do indivíduo a visão sistêmica que o profissional da corporação de ofício possuía na Idade Média.
A busca da excelência de pessoas e processos, com programas de treinamento e desenvolvimento, contribuiu parcialmente para reduzir essa alienação, nas décadas de 1950 e 1960, entregando conteúdos necessários mediante a crença de que isso traria o resultado esperado. Mas a ilusão existente naqueles “anos dourados” de que racionalidade, linearidade e simplicidade eram possíveis nas empresas hoje morreu e já foi enterrada.
Ocorre que a demanda continuou a crescer e com ela veio o caos. Organizações de todos os tamanhos foram varridas do mapa e as que sobraram criaram os ambientes malucos que vemos hoje, com exigências de curtíssimo prazo e com “mudança” como palavra de ordem absoluta. Roland Deiser deixa o caos evidente em seu livro Organizações Inteligentes, quando aponta as cinco forças que obrigam as empresas de hoje ao aprendizado diário e permanente:
**1. Mudança radical do mundo dos negócios.**
**2. Organização baseada em conhecimento.**
**3. Estratégia baseada em competências.**
**4. Maior relevância da periferia organizacional.**
**5. Transformação das organizações hierárquicas autossuficientes em redes globais e horizontais apoiadas na criação colaborativa.**
A única maneira de lidar com isso é ter mais gestores similares aos trabalhadores das corporações de ofício medievais no que diz respeito ao aprendizado diário e permanente, que alimenta a visão sistêmica do negócio e permite a adaptação constante ao contexto. (Note que falamos em aprendizado, e não em ensino, como o dos programas de treinamento e desenvolvimento da década de 1950.)
E eis que surge uma primeira resposta para a inquietação da maioria dos CEOs e líderes de RH atuais. Como a educação executiva pode retomar esse espírito de aprendizado? E qual o papel dos provedores de educação executiva, como escolas de negócios e universidades corporativas?
> **ESCOLAS PARCEIRAS**
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> As instituições provedoras de educação executiva precisam tornar-se parceiras solidárias das empresas em seus processos de aprender e também nos de gerar resultados, reinventar-se, evoluir
> **APRENDER O QUÊ? PARA QUÊ?**
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> _Os grandes desafios das empresas atuais só podem ser enfrentados satisfatoriamente se o aprendizado receber, na empresa, a mesma ênfase que a área de marketing ou logística. O aprendizado deve ser visto como prática de negócio, como parte do DNA empresarial, e mudar a percepção em relação a ele pode ser um desafio particular no Brasil, onde muitos executivos ainda parecem ver a educação continuada como um modismo_
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> **1º desafio (vem do passado).** ter qualidade e inovação (incremental ou radical)continuam a desafiar as empresas e condicionar sua sobrevivência; dependem majoritariamente do aprendizado dos gestores individualmente e em conjunto. Para o provedor de educação executiva, o desafio está em adaptar conteúdos, processos e habilidades do tema para que sejam aplicáveis à realidade de cada empresa. Isso faz com que as atividades de educação corporativa devam ter o mesmo patamar estratégico das atividades de finanças, marketing e logística.
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> **2º desafio (vem do presente).** Os desafios atuais e urgentes das empresas consistem em dar respostas ao mundo novo que se configura, dinamizando suas estratégias, agarrando as oportunidades que a globalização oferece com a interdependência econômica cada vez maior dos países. Isso requer um aprendizado que desenvolva a capacidade de fazer conexões ágeis e em tempo real nos gestores, para que reajam com agilidade e tenham resiliência em meio ao caos. O desafio do provedor de educação executiva é construir esse aprendizado de maneira contínua e em ambientes de incertezas e ambiguidade.
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> **3º desafio (vem do futuro).** lidar com estruturas complexas de pensamento, para construir, coletivamente, um mundo novo, é o desafio reservado às empresas de amanhã. Grupos se empenharão em criar um algoritmo que mude toda a história da humanidade; comunidades imaginarão, no limite do impossível, algo como um LED azul, o GPS cerebral, o microscópio com visão nano. Isso, dentro de um caos de variedades de sons, de tons, de imagens, de números, de ideias…. O desafio do provedor de educação executiva, nesse caso, não é exatamente o de ensinar o que ainda está por ser criado e as competências ainda não definidas, mas o de mobilizar uma espécie de estrutura que viabilize o repensar dos negócios, das artes, dos produtos, da conectividade entre os povos, da economia, da qualidade de vida, das ciências –enfim, de tudo o que a imaginação alcance.
> **E APRENDER COMO?**
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> _Segundo as pesquisas mais recentes, a forma de aprendizado híbrida e personalizada é a tendência dominante. Nela se destacam os ambientes colaborativos e as aulas online (inclusive em dispositivos móveis) e os encontros presenciais posicionam-se como oportunidades de socialização e de desenvolvimento socioemocional. Também predominam o uso de mídias sociais, de realidade aumentada, de ferramentas analíticas, de bancos de dados e os conteúdos abertos_
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> **Personalização do ensino.** Os alunos da educação executiva, chamados de participantes, são seus cocriadores, convidados a modelar seu aprendizado com ou sem o apoio de um tutor pessoal (o que se vem chamando de “curador de percursos de aprendizagem”). esses participantes:
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> • definem o tempo e a dedicação diária/semanal em que integralizarão o estudo de um tema/problema/oportunidade;
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> • escolhem a metodologia mais adequada a seu perfil ou ao assunto, seja o PBL (sigla em inglês de aprendizado baseado em problema), o work based learning (aprendizado baseado no trabalho), o action learning (aprendizado em que primeiro se age e depois se reflete sobre a ação) etc.
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> **Uso de tecnologias.** três tipos de tecnologias contribuem para o aprendizado:
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> **• Informativas (“um para muitos”):** um professor se dirige a muitos participantes, selecionando e disponibilizando conteúdos e atividades. O foco é no repertório. Há monitoramento sistêmico das realizações e conquistas individuais, e as avaliações envolvem questões operacionais e mensuráveis.
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> **• Interativas (“um para um”):** os participantes constituem comunidades e interagem uns com os outros em chats, fóruns, redes sociais. Inclui o formato informativo com vistas a garantir a qualidade dos conteúdos e atividades. O foco é nos relacionamentos e na proatividade. Prevê monitoramento de atitudes (capturando características comportamentais individuais, como persistência, resiliência, disciplina, interesses, criatividade individual etc.) e baseia-se na autoavaliação.
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> **• Colaborativas (“muitos para muitos”):** participantes ambiciosos em relação ao próprio desenvolvimento e, ao mesmo tempo, generosos e confiantes a ponto de contribuir para o crescimento de outros criam um grupo usando a criatividade coletiva disponível em qualquer lugar do mundo e acessando qualquer recurso de conhecimento e criação que os leve a aprender a resolver seus desafios. As avaliações são processos de autorreconhecimento e de apreciação de produtos finais, estando sempre no controle do próprio grupo.
**RETOMADA**
De maneira simplificada, podemos dizer que a educação executiva precisa enfrentar as cinco forças descritas por Deiser. Vejamos como:
**1. Mudança radical do mundo dos negócios.** A mudança envolve: aceleração tecnológica, em especial a digital; globalização e a consequente interculturalidade; os evidentes desafios ecológicos; o encurtamento dos ciclos das crises financeiras; a descontinuidade dos padrões conhecidos de comportamento do mercado surpreendendo e impactando todos os setores.
É tanta coisa mudando que as únicas respostas possíveis são a reinvenção constante da empresa e a redefinição de paradigmas de negócios que reconfigure mercados. O modo de fazer isso hoje parece ser construir parcerias que deem à empresas conhecimentos complementares aos seus –em processos, produtos, serviços, formas de relacionamento com clientes, sociedade, governo etc. À educação executiva cabe, portanto, fazer com que as pessoas e as empresas aprendam juntas para que possam reinventar-se e redefinir paradigmas.
**2. Organização baseada em conhecimento.** A ascensão do conhecimento como recurso estratégico essencial leva as empresas a uma série de indagações: “Qual é nosso conhecimento-chave?”, “O que precisamos aprender imediatamente sobre o mercado?”, “Que competências nossos executivos têm de desenvolver para entregar a proposta de valor prometida?”, “Quais são os mecanismos e políticas apropriados para aquisição, agregação e uso desse conhecimento relevante?”, “Como fazer a gestão eficaz desse conhecimento?”, “Como produzir esse conhecimento?”.
Responder a essas questões, dando significado ao conhecimento da organização e tornando-o útil, exige enorme esforço de aprendizado, que o provedor de educação executiva deve ser capaz de orquestrar. Vale observar que esse aprendizado envolve pessoas de múltiplas áreas, expertises e competências e, assim, exige um ambiente de menor cultivo a egos e maior foco em ideias criadas coletivamente.
Gerar tal ambiente –que requer mudança de atitudes, tolerância a erros honestos e resiliência– também é missão do provedor de educação executiva.
**3. Estratégia baseada em competências.** As competências essenciais descritas por C.K. Prahalad e Gary Hamel constituem uma das principais fontes da vantagem estratégica das organizações. Compreender, desenvolver e promover essas competências é algo que requer:
a) um aprendizado organizacional complexo;
b) um design inteligente de estruturas e mecanismos que lhe ofereça suporte;
c) conteúdos que abordem, em uma perspectiva estratégica, as dinâmicas de mercado, as habilidades fundamentais da empresa e as oportunidades de negócios.
Acrescente-se que há competências complexas, porque fluidas, adaptativas, imaginativas, que incluem múltiplos olhares sobre a realidade e múltiplas possibilidades de solução para os desafios. Assim, para que empresas e pessoas aprendam as competências essenciais, devem ser criados mecanismos internos que possibilitem conexões, especialmente nas interfaces entre áreas funcionais e processos. O que faz o provedor de educação executiva para desenvolver essas competências?
Primeiro, é necessário que identifique, constantemente, as competências dos colaboradores e suas lacunas de conhecimentos técnicos, gerenciais ou conceituais, em face dos resultados empresariais desejados. É o que permitirá ver as oportunidades emergentes de aprender, testar e praticar novos conhecimentos, habilidades, atitudes –e de desaprender também o que não mais é adequado à entrega da proposta de valor. Em segundo lugar, a educação executiva deve apoiar a organização na construção de contextos capacitantes, como são chamados os mecanismos institucionalizados para que as pessoas possam ter e discutir ideias malucas, fomentando o necessário caos criativo.
**4. Maior relevância da periferia organizacional.** Dar voz a essa periferia, composta de stakeholders diversos, é um imenso desafio de aprendizado para o gestores, porque demanda um redesenho de seus mapas cognitivos. Para a periferia poder ser empoderada, os líderes devem tornar-se referência da identidade, guardiães dos valores e inspiração dos compromissos estratégicos da organização, o que requer formá-los para ter uma satisfatória interlocução com os mais distintos stakeholders. A educação executiva entra nessa seara estruturando experiências diferentes para esses gestores, como visitas técnicas, estágios em organizações não governamentais (ONGs), trabalho voluntário em órgãos de governo e tudo o mais que contribua para ampliar o nível de entendimento dos repertórios dos variados atores sociais. Isso aproximará valores e facilitará a colaboração e a construção de bons resultados pelo duo empresa-sociedade.
**5. Transformação das organizações hierárquicas autossuficientes em redes globais e horizontais apoiadas na criação colaborativa.** O relacionamento entre participantes dessas redes precisará de coordenação horizontal, liderança distribuída e sólida arquitetura colaborativa do tipo ganha-ganha. Isso requer abrir mão de controles e enfatizar o desenvolvimento de competências sociais e políticas, o que gera mais um grande esforço de aprendizado. Um dos aprendizados-chave é o de novos modelos de negociação, nos quais transparência e empatia são os ingredientes principais.
**UM NOVO PAPEL**
O desafio da educação executiva não é mais de conteúdo; é de metodologia. As cinco forças que impulsionam o aprendizado dos gestores desafiam as escolas de negócios a se abrir para as novas metodologias de aprendizado e incorporar um novo papel. As escolas precisam tornar-se parceiras solidárias das empresas em seus processos de aprender –e também nos de gerar resultados, de reinventar-se, de evoluir. Podem oferecer às empresas soluções educacionais que promovam aprendizados múltiplos, com uma arquitetura inteligente que faça a conexão entre as pessoas certas, em ambientes que favoreçam essa conexão e com uma infraestrutura física e tecnológica que sustente ambientes assim.
Para educadores, como eu, é magnífico viver neste tempo em que a educação, em especial o aprendizado, pode oferecer tantas e tão múltiplas oportunidades para as pessoas, o que é prenúncio de uma era de sabedoria para a humanidade. Falando especificamente em educação executiva, os provedores têm tudo para realizar o sonho mais recorrente dos CEOs e diretores de RH: criar uma fábrica de executivos excelentes, capacitados a levar as empresas a crescer –mesmo em cenários turbulentos.
