“Não queremos falar de erros porque não queremos nos associar a isso”, dizem muitas pessoas. É um novo erro. Quando fingimos que não erramos, ninguém aprende nada e o erro se repete. O efeito é o contrário do booster que o erro exposto poderia ser. Fazer reuniões de post-mortem é uma maneira de expor erros. Participar de eventos no modelo FuckUpNights, abertos ou fechados, é outra. Este artigo aborda os eventos.

Entre as várias definições de liderança, uma das melhores diz que liderar é aprender e se adaptar todos os dias. Usar hacks (e boosters) de gestão nos três maiores desafios ajuda

Diversos autores falam da importância de os times gerenciarem emoções individuais e coletivas, mas, no dia a dia, isso costuma ser negligenciado. Ocorre que a emoção, positiva ou negativa, é contagiante; passa de um para outro. Nas organizações a prática chega devagar, mas, aonde chegou, tornou-se um booster.

Quando se fala em aprendizado no mundo das empresas, em geral se prioriza a etapa inicial, de aquisição de informações em detrimento do todo, que é a incorporação das ideias como conhecimento proprietário. Um modo de garantir o todo, como propõe um grupo educacional do Sul do Brasil, é “tramar” – fazer com que os aprendizes em rede teçam sua jornada de aprendizado de novos hábitos, posturas e práticas e, então, amplificar isso com seus respectivos gestores. Este artigo explora a técnica de tramar.

Há algo de profundamente contraintuitivo na ambidestria organizacional, uma abordagem que, de diferentes modos, prevê gerenciar o presente e o futuro ao mesmo tempo. Ela, mais do que nenhuma outra até hoje, é que permite a empresas e gestores se olharem no espelho e se enxergarem como sistema. Por isso, pode ser considerada o booster nº 1. Entre os caminhos da ambidestria, este artigo explora um dos mais amigáveis.

Muitos consumidores hoje se contentam com soluções imperfeitas para seus desejos e necessidades. Gostariam que os produtos e serviços lhes fizessem um trabalho, mas recebem outro. As empresas com clareza desse trabalho, o “job to be done”, têm um booster.

Colocar a felicidade na agenda corporativa é potencialmente um booster de desempenho pela mera demonstração de que a empresa se importa com seus colaboradores. Mas escorregar na iniciativa é muito fácil. Este artigo sugere uma ferramenta que visa colocar a felicidade como o principal indicador da cultura organizacional, baseada em um conjunto de métricas.

Um artigo de Jim Collins publicado na Harvard Business Review de julho-agosto de 1999 apresentava os “mecanismos catalíticos” como modo de gerar resultados de modos imprevisíveis. Engajam as pessoas certas, espalham-se como vírus e são duráveis. Mas, até hoje, uma minoria de empresas e pessoas os usa conscientemente.

As empresas tornam-se cada vez mais sofisticadas desde a ascensão da internet, e as relações das pessoas com o trabalho têm mudado drasticamente da pandemia de covid-19 para cá. Por isso, empresas que têm líderes de pessoas mais que líderes orientados a negócios levam uma vantagem crescente. Este artigo, baseado no livro de um brasileiro recém-lançado nos EUA, aborda a versão mais avançada desse líder: o coreógrafo.